¿Cuál fue el cambio extremo de Solla que le ha permitido crecer en sus negocios?

Hacia 2009, Solla estaba en una situación complicada: altos niveles de endeudamiento, pérdida en su operación, pero especialmente tenía una desconexión con las nuevas tendencias y el desarrollo de potenciales negocios.

Solla es una compañía que está en el negocio de la nutrición, y su propósito es contribuir al bienestar humano a través de la nutrición animal. Para ese año llegó a liderar la operación Mauricio Campillo, reconocido por haber hecho la principal transformación en el negocio de grasas y aceites en el país y una de las más grandes del sector empresarial: la Alianza Team.

Campillo lideró en Solla la redefinición de la estrategia, en lo interno, orientada a resultados y al equipo humano; y en lo externo, hacia el mercado y luego al tema digital.

En el año 2009, Solla facturaba 1,3 billones de pesos, de los cuales 650.000 millones, según recuerda Campillo, pertenecían a negocios que se estaban marchitando y “nos quedaba para trabajar negocios en valor de 550.000 millones de pesos. En 2021 cerramos con una facturación de 2,3 billones de pesos”, dice el hoy presidente de la compañía.

Al revisar la estrategia, la empresa estaba en negocios más de B2B, de estrecho valor agregado, con bajos márgenes, costos ocultos y alto nivel de capital de trabajo. Pero había otros –los que hacían en ese momento parte de los 550.000 millones de ingresos– que no estaban siendo explotados y empezó el proceso de identificación para potenciarlos. Entre ellos, el de mascotas, otro de premezclas vitamínicas para mejorar la fórmula y alcanzar una mayor diferenciación y darles mayor valor agregado a los clientes. Y además profundizaron el desarrollo de otros negocios, como el de alimentación para peces, sector que viene creciendo en Colombia como consecuencia de la penetración que tienen productos como la tilapia en mercados como el de Estados Unidos; al igual que el negocio de alimento para producción de leche, para porcicultura y para pollo. También fortaleció el trabajo de genética porcícola y hoy comercializa proteína de cerdo. Y en el año 2014, invirtió en compañías de proteína de pollo, con la marca Delichicks, con las que hoy día es proveedor de jugadores como Frisby, KFC, Kokoriko, los restaurantes del Éxito y D1, entre otros.

“Estamos en el negocio de alimento balanceado para todas las especies animales, incluido el alimento para mascotas. También tenemos el negocio de proteína de cerdo y proteína de pollo, y al mismo tiempo alimentos procesados cárnicos que comercializamos en Colombia. Además, una compañía de transporte –Transgraneles– que opera la logística de materias primas de puerto a plantas de producción, pero también tenemos tercerización hacia clientes que nos contratan para llevar producto a los puertos. Y las compañías que hacen parte del grupo son Solla, Agrinal, Transgraneles, y con alianzas de aporte de capital en compañías como Distraves y SPG, cuya marca es Delichicks en el mercado nacional”, explica Campillo.

Solla, como empresa individual, genera más de 1.500 empleos y con las compañías aliadas, cerca de 4.500 empleos. Pero contando sus canales mayoristas, que son su fuerza comercial y pieza fundamental para la distribución, suma otros 4.000 empleos.

En 2009, la empresa alcanzaba un Ebitda de 38.000 millones de pesos, de los cuales 19.000 millones estaban en los negocios con potencial. Para 2021, cerró con un Ebitda de 202.000 millones de pesos, “eso quiere decir que nosotros podemos haber crecido los ingresos de lo que era manejable en cinco veces en estos 10 años, y el Ebitda, exponencialmente”, dice Campillo.

En la actualidad, todas las plantas de Solla, excepto la de Cartagena, están copadas en producción, incluida también gran parte de las plantas de pollo. Eso está llevando a la empresa a avanzar en su plan de inversiones, que para este año y el próximo supera los 250.000 millones de pesos en producción y desarrollos de tecnología. Por ejemplo, se está ampliando la planta de Buga, que dará un aumento de la capacidad productiva de esa planta en más de 30 por ciento; también la de productos cárnicos, procesados, que son alimentos listos para preparar, y los listos para consumir de la marca Delichicks.

Aunque sin duda los resultados han sido favorables, la compañía ha tenido que enfrentar momentos muy complejos en los últimos dos años. Primero, la pandemia, que llevó a que muchos de sus clientes, como, por ejemplo, los restaurantes, tuvieran que cerrar de inmediato y bajar las operaciones de sus puntos de venta. Antes de las decisiones de los gobiernos locales y nacional, Solla adelantó varias acciones para enfrentar esta situación. Se concentró en la consecución de equipos para garantizar la operación –no solo para sus empleados, sino para los hijos de ellos que entraban en educación virtual– y de medios de transporte, como motos y bicicletas, para que los trabajadores de granjas pudieran adquirir vehículos y llegar a sus sitios de trabajo. También concentró esfuerzos en el desarrollo de todos los esquemas de bioseguridad; en acompañar a sus clientes que estaban en dificultades, por ejemplo, con equipos que los asesoraron para gestionar los créditos ante Bancóldex y tramitar el Paef. Y en la operación interna, en un punto clave: asegurar la caja, que aunque venía creciendo no se sabía qué iba a pasar. Y la junta decidió que se desembolsaran todos los cupos de créditos que les tenían aprobados. Pero mientras lograba sortear la crisis generada por la covid, las protestas, las marchas y los bloqueos pusieron en jaque algunas de sus operaciones.

“En ese momento era increíble pensar que hubiese algo peor que la pandemia. Y llegaron los bloqueos, que nos costaron 28.000 millones de pesos. La planta de producción de alimento balanceado en Buga, la más grande de la compañía, estuvo cerrada por cerca de 25 días. Al lado, la de Candelaria, planta de procesamiento de pollo, estuvo cerrada también por un poco más de 25 días. Pero los puntos de venta del sur del país estuvieron cerrados algunos hasta 35 días”, recuerda Campillo.

Ni ante esta compleja coyuntura ni durante la pandemia la empresa sacó empleados. “No lo hicimos porque somos conscientes de que había que superar la situación, y logramos mantener el empleo –agrega Campillo–. Lo que aprendimos desde la pandemia es que tenemos que estar alertas a estos cambios, a los nuevos cambios”.

Y, por si fuera poco, este año estalló la invasión rusa a Ucrania que disparó la inflación –que ya venía creciendo- como consecuencia del rompimiento de la cadena de suministro, de un choque inverso de oferta y demanda, y donde no se esperó una recuperación tan rápida a nivel mundial, dice el presidente de Solla. Explica que en Colombia se importa cerca del 75 por ciento del maíz y de la soya, en su gran mayoría para alimento animal, y eso representa entre el 75 y el 80 por ciento del costo de sus fórmulas. El aumento de precios de la materia prima en un año, a diciembre de 2021, fue de un 38 por ciento. Y de enero a la fecha ha subido otro 22 por ciento. “Estamos hablando de que más o menos la materia prima macro ha tenido incrementos en promedio de cerca del 60 por ciento, y no todo se ha trasladado al mercado” añade.

Para enfrentar estos costos, que además vienen dolarizados, han buscado eficiencias, con lecciones que quedaron de la pandemia: menores gastos, plantas más productivas y eficiencias energéticas, fueron algunas de las prioridades que les han permitido enfrentar este fenómeno inflacionario.

En medio de este tsunami, Campillo es optimista frente al crecimiento de la economía. “Ya se dijo que Colombia es el país que tendrá uno de los mayores crecimientos en el mundo y fue uno de los que tuvo más rápida recuperación. Eso se está viendo efectivamente en la demanda”, señala.

Solla exporta a varios países de Centroamérica y del Caribe, con clientes como Walmart en Puerto Rico y su operación viene creciendo. Sin embargo, todavía queda un sueño por cumplir para Campillo, quien ha liderado el cambio extremo de Solla: desarrollar y avanzar en producción en el exterior. “Ese realmente es mi sueño: tener producción fuera del país”, concluye.