Ecopetrol en tiempos de crisis

En Ecopetrol, a lo largo de este año, con frecuencia hemos utilizado símiles de fútbol para comunicarle al equipo, qué nos falta y cómo lograr jugar en la cancha petrolera.

Bajo esta analogía, hay que decir que la condición esencial para enfrentar una crisis, de la magnitud que vive esta industria, es tener jugadores de primera línea. Esta es una verdad que aparece en cualquier libro de negocios: un buen equipo puede mejorar cualquier estrategia; pero la mejor estrategia no sobrevivirá a un equipo mal conformado.

Una vez se tiene a la gente correcta, se le debe poner en las posiciones en que pueda desplegar su máximo potencial. Es claro que a todos se les debe dejar jugar y revelar su capacidad, para responder creativamente ante situaciones difíciles e inesperadas. 

Y el año sí que nos ha presentado circunstancias con ese carácter. El derrame de petróleo que llegó a Tumaco, a raíz de una voladura de las Farc; el cierre de la frontera con Venezuela, que amenazó con desabastecer de combustibles a varios departamentos; el fenómeno de El Niño, que afectó el mercado de gas y el transporte en barcazas por el río Magdalena; las restricciones de caja y los apretados mercados financieros, y la necesidad de terminar bien proyectos complicados como Reficar y Bioenergy son crisis con características retadoras, que el grupo gerencial debió enfrentar con decisión y creatividad.

La propia caída del precio generó la cohesión que necesitábamos, pues nos forzó a tener muchas discusiones sobre cómo distribuir, entre diferentes destinos, un mermado presupuesto. Para empezar, se eliminó la noción de que este era un derecho adquirido de cada área, como sucede en el sector público, y se les puso a competir a través de la calidad de sus proyectos, como debe ser en una empresa. Además, se obtuvo una sustancial reducción de costos. Dejamos de pensar en barriles per se y empezamos a pensar en el retorno de cada peso invertido.

Asegurar el largo plazo, que es la meta de nuestros exploradores, es un asunto que tuvo que ser sopesado, frente a la generación inmediata de caja, liderada por los ingenieros de producción; y esta, a su vez, tuvo que abrir campo para la terminación de Reficar y Bienergy, que este año consumen imperdonables 1.000 millones de dólares. Esos son los dilemas de una crisis.

La constatación más inquietante sobre Ecopetrol ha sido encontrar una compañía presa de la soledad y el miedo. Las ‘ías’, los grandes contratistas, el sindicato y las comunidades la han sometido al amedrentamiento. De allí se derivaron muchos comportamientos con consecuencias altamente indeseables. 

El siguiente es un buen ejemplo de ello: teníamos un ejército de 3.400 personas por fuera de Ecopetrol, dedicadas a comprar anualmente 25 billones de pesos. Costaban más de 400.000 millones de pesos al año, y terminaban en una indeseable delegación de decisiones en gente externa. Eso fue eliminado con un nuevo modelo de contratación que entró en funcionamiento el pasado mes de abril. Este impone más responsabilidad a cada uno de nosotros, nos obliga a trabajar realmente en equipo y a contratar bien.

Con tanta plata involucrada, abundaban los rumores de violaciones al código de ética. Invitamos a trabajar con nosotros a la Fiscalía y a la Uiaf, y elevamos a vicepresidencia la vigilancia del código de ética. Tal como quedó demostrado en el caso de Petrotiger, Ecopetrol responde también ante el Departamento de Justicia y a la Securities and Exchange Commission de Estados Unidos. Una responsabilidad inmensa para la junta directiva y el presidente. Esto no precisamente mitiga el miedo.

Los retos de partido

Ahora bien, las duras verdades, y las más duras decisiones, tienen que ver con nuestro futuro en los próximos 5, 10 y 20 años. Esta es una industria de largo plazo, de inmensas inversiones y de alto riesgo. Al mismo tiempo, laboramos en una empresa mayormente estatal, sometida al natural y severo escrutinio de las ‘ías’, el Congreso, los mercados internacionales, los medios y nuestros accionistas locales, muchos de los cuales pusieron en nuestras acciones sus ahorros para la vejez.

Los retos actuales son grandes y variados. Qué puede pasar con el precio del petróleo y el gas en esos horizontes de tiempo, lo cual es crucial para escoger entre distintas sendas de inversión. Enriquecer el portafolio de inversiones y retarlo con una severa disciplina del uso de capital. Mantener la excelencia operativa en todos los segmentos: exploración, producción, transporte, refinación y comercialización. Diversificar el riesgo con una estrategia que incluya varias regiones dentro y fuera de Colombia. Evitar invertir solos, y buscar los mejores socios disponibles. Crecer con perforación infill (entre y cerca de pozos ya productores), y con recobro mejorado de campos maduros; y con una mezcla de exploración y producción, reinterpretando lo que sabemos de nuestros campos tradicionales. Mantener los activos estratégicos de ductos y refinación, y garantizar su integridad operativa y su actualización tecnológica. Y por último, mejorar la capacidad de planificar, calcular y ejecutar proyectos, que es el frente donde se cometieron los errores más costosos. 

Al tiempo, debemos mantener la cohesión y el ánimo en un grupo de casi 9.000 personas, quienes se deben capacitar continuamente y acostumbrar a ser medidas con estándares internacionales. Pero, también, dejar en claro que nadie tiene la estabilidad garantizada por solo entrar a Ecopetrol. Si bien cualquiera puede tener un mal año, quien sistemáticamente no rinda a los más altos estándares o no se ponga las pilas, no será alineado, y eventualmente deberá ir a otro equipo. Ese elemento de la cultura pasada, según el cual nadie salía de la empresa, rindiera o no, tuvo negativas consecuencias.

Lo hemos repetido innumerables veces al equipo: con la junta directiva no somos sus porristas, sino su director técnico. Nuestra labor es asegurar, desde la raya, que todos corran y cubran los espacios en todas las líneas.

Buenas jugadas

Ecopetrol recientemente mostró buenos resultados del trabajo en equipo: hubo la primera venta de ‘crudo mares’, una nueva referencia de petróleo colombiano, adicional a las tradicionales Castilla y Vasconia; tuvimos la primera importación de crudo por el puerto de Coveñas, destinada a Reficar; explicamos ante el Congreso de la República lo que estamos haciendo para culminar con éxito los proyectos de Reficar y Bioenergy y obtuvimos buenos resultados para el primer trimestre de 2016, con utilidades de 360.000 millones de pesos, 127 por ciento superiores a la de un año atrás, a pesar de haber tenido el precio del petróleo más bajo en más de una década. Entró en operación una nueva plataforma tecnológica y de sistemas para el Grupo Ecopetrol; y retuvimos la calificación de grado de inversión para la compañía.

Muchas de las acciones emprendidas a lo largo de este año solo rendirán fruto al pasar el tiempo; es el caso de los éxitos exploratorios en el Caribe colombiano, que afectarán nuestras reservas de hidrocarburos solo hasta 2020; y la producción entre 2024 y 2050. Otras ya han sido eficaces, como que en 2015 fuimos la petrolera con la mayor reducción en costos operativos en el mundo. 

La paz será un reto interesante para la industria petrolera. Nuestros campos se traslapan con áreas de presencia de Farc y ELN. En ocasiones somos la única presencia de Estado, y en lugar de ser vistos como opción de prosperidad, nos ven como una amenaza a los cultivos ilícitos, que medran en la periferia de Colombia. ¿Qué prerrogativas creerán ellos que tienen, una vez se firme la paz? ¿Qué trabajo conjunto podemos hacer para una prosperidad compartida? Son algunos de nuestros temas de reflexión.

Cada semana tendremos que jugar un sinnúmero de partidos. El más urgente es convencer a las comunidades donde operamos, y a 50 millones de colombianos, de que podemos producir limpiamente el petróleo y el gas. Pero por sobre todo, que si no producimos más, eventualmente, tendrían que subir los impuestos hasta niveles insufribles; o nos veríamos abocados a vivir con menos educación, salud, seguridad o infraestructura, por física imposibilidad para pagarlas. Es decir, el dilema futuro es entre petróleo y gas, bien extraídos, o malestar generalizado.

Los resultados a los que apuntamos se verán solo con el paso del tiempo. Pero la transformación aplicada a Ecopetrol ya ha permeado en casi todos los ámbitos de la vida empresarial. Nos hemos propuesto reinventarnos, y 9.000 personas han respondido bien a ese reto. Los valores sobre los que se sustenta esta transformación son: integridad, colaboración, creatividad, cuidado por la vida y excelencia operacional y financiera.   

El petróleo aparece primero en la mente, en la sísmica y en los modelos de computador de nuestros geofísicos y geólogos, y luego lo hallan en el subsuelo nuestros exploradores, ingenieros de petróleo, perforadores y productores. Lo transportan, refinan y venden miles de personas, y otras miles cuidan de las compras, las finanzas y los litigios. Las utilidades suceden después de que todos hemos hecho nuestro trabajo, pero siempre son el resultado de saber hacer bien lo que tenemos que hacer bien.

Las utilidades del primer trimestre de 2016, unas de las pocas entre las petroleras del mundo, son el indicador de un sinnúmero de fortalezas.