Dos grandes empresas demuestran que sí hay vida después de la crisis

Antes de que el coronavirus pusiera en jaque a los sistemas de salud y arrodillara a la economía, Colombia ya había vivido una dura crisis, que hoy vale la pena recordar.

En 1999, el país registró la peor caída de la economía con un desplome de su producto interno bruto (PIB) de -4,2%.

Como explicó recientemente Anif, esa crisis ocurrió como consecuencia de factores acumulados a lo largo de varios años. Entre otros factores, influyeron el aumento del endeudamiento público y privado agravados por un incremento inusitado de las tasas de interés; incrementos no sostenibles de la oferta monetaria; crisis hipotecaria con caída del valor de los activos de los hogares, laxitud de los bancos al otorgar créditos, aumento de la exposición cambiaria y defensa a ultranza de la banda cambiaria,.

Además, desde los años setenta el sistema Upac (unidad de poder adquisitivo constante) ofreció incentivos para destinar recursos hacia el sector de la construcción y la compra de vivienda. En los noventa el sector financiero no canalizó eficientemente los flujos de capital externo hacia esos sectores y cuando se reversaron esos flujos, la economía sufrió más.

Las cuotas mensuales que debían por el Upac subieron y pusieron en dificultades a los deudores para atender sus obligaciones. Aumentó la vulnerabilidad de la economía ante el choque de liquidez internacional de finales de los años noventa. Según el informe de Anif, la caída repentina en los ingresos externos para financiar el déficit en cuenta corriente obligó a un ajuste súbito en la demanda, consistente con la caída en la riqueza y el ingreso de los hogares. Esto impactó negativamente la situación de corto plazo y las expectativas de las empresas. Y empezó la clásica espiral: mayor desempleo, menores ingresos, menor demanda, etcétera.

Al igual que hace 20 años, hoy muchas empresas están en serias dificultades por la pandemia. El desempleo se disparó, pues en abril se perdieron 5,4 millones de puestos de trabajo. El crecimiento para este año podría caer más de 6%, y según la Superintendencia de Sociedades, cerca de 5.000 empresas podrían acogerse a la Ley de Insolvencia.

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No obstante, dos casos emblemáticos demuestran que es posible salir fortalecido de una crisis. Uno es Colpatria y, otro, Alquería. Hoy, ambas firmas gozan de buena salud y crecen. Estas fueron sus experiencias y las lecciones que les dejó ese amargo período.

Colpatria y su reinvención

En la crisis de hace 20 años, Colpatria tenía unos riesgos muy particulares: su banco, básicamente hipotecario, era el mayor activo del grupo. “En ese sentido teníamos un riesgo asociado con la crisis del Upac, el cual apareció en 1972 y colapsó en 2000. La caída en la propiedad raíz fue impresionante, y el banco era 70% hipotecas. La gente dejó de pagar porque las deudas valían más que las propiedades”, señala Eduardo Pacheco, presidente del Grupo Colpatria.

La cartera hipotecaria se volvió inmanejable. Los accionistas tuvieron que capitalizar la entidad en $100.000 millones con recursos propios y pidieron un préstamo al Fondo de Garantías de Instituciones Financieras (Fogafín) por $170.000 millones para completar los requisitos de capitalización. Tuvieron que vender su fondo de pensiones y cesantías.

La capitalización, el crédito de Fogafín y la venta del fondo de pensiones eran la cuota inicial para acceder a otras líneas del gobierno. Los accionistas arriesgaron todo para que ninguno de sus clientes perdiera un peso. La familia Pacheco no dudó un momento en asumir esa posición.

Fueron días difíciles. Todas las noches tenían que salir para el Banco de la República con las cajas de los pagarés para tener liquidez. Estaban enfocados en cobrar y reducir los gastos. En una tarde tuvieron que cancelar siete vicepresidencias del banco.

“Debimos aceptar que el negocio, que tenía un volumen grande, ahora era el más pequeño. Tuvimos que acomodar los gastos lo más pronto posible a esa realidad”, dice Pacheco. “Haberles respondido a los clientes no tiene precio. Nos comportamos bien con ellos y mire cómo salió de bien. La vida es generosa y esto se volteó en 20 años”, asegura el empresario.

Se inició entonces un proceso de transformación de Colpatria, con enseñanzas que empezaron a capitalizar. Como Pacheco la explica, la primera, en medio de la crisis, fue controlar que “el agua no se siga entrando a la sala” y entender que si antes su negocio pesaba 100 kilos, con la crisis podría quedar en 50. Y, la segunda, diversificar el riesgo.

Para Eduardo Pacheco, presidente de Colpatria, después de la crisis lo más importante fue el cambio en el perfil de riesgo de la compañía.

Los últimos 15 años han sido muy movidos para Colpatria. “Hemos cambiado sobre todo en el perfil de riesgo de esta compañía”, dice Pacheco. Apenas seis años después de la crisis, tocaron a su puerta. El brazo financiero de General Electric (GE) vino a convertirse en su socio en el banco.

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Luego, Colpatria le recompró a GE su participación y a principios de esta década llegó la canadiense Scotiabank en una operación que superó US$1.000 millones. Algo parecido pasó en seguros, con el arribo de la francesa Axxa. En estos dos negocios, hoy Colpatria es minoritario.

Pero también abrieron nuevas apuestas: la constructora, en un sector que atraviesa una difícil coyuntura. Así mismo, en obras civiles y concesiones: participaron en Costera, una de las vías emblemáticas de la Cuarta Generación (4G) de concesiones, que ya terminó y la vendieron. Están en la obra Bucaramanga-Barrancabermeja-Yondó, construyen para Corficolombiana la vía Villavicencio-Yopal y participan en la de Girardot.

Igualmente, Colpatria está vinculada a otras operaciones. Por ejemplo, en Mineros, en la que participa con cerca de 30%. Este negocio viene creciendo por el aumento del precio del dólar y de la onza de oro. Opera en Argentina, Nicaragua y Colombia y se alista para debutar en la Bolsa de Toronto.

Colpatria tiene más de 12% de Justo&Bueno y Tostao, que viven hoy realidades distintas. La primera está llegando a punto de equilibrio, pero la segunda pasa dificultades por la cuarentena, que la llevó a acogerse a reestructuración.

Además, Colpatria participa en un fondo de capital privado con inversiones en 6 térmicas y tiene otro fondo también de capital privado en Estados Unidos.

“La lección es que las cosas pueden cambiar en 24 horas. No fue necesariamente lo que pasó hace 20 años, porque la crisis del Upac llevaba años gestándose. Esta fue así (haciendo un chasquido con sus dedos) y usted tiene que estar preparado para que las cosas cambien en un momento”, dice Pacheco.

Pero también ve una oportunidad para el país: “Ojalá aprovecháramos esta coyuntura para tener una mayor claridad: le tenemos que vender al mundo. No podemos seguir así”. Y retoma una propuesta de hace varios años: establecer zonas de 100 kilómetros cuadrados para plantas y proyectos que permitan desarrollar al país y zonas específicas como la costa Caribe, el Pacífico y los Llanos.

El sabor de la leche

A principios de los noventa Alquería se la jugó por desarrollar el proyecto de leche larga vida, cuya inversión empezaba con unos US$2 millones. La iniciativa se inició unos años después, con crédito. Pero los intereses empezaron a subir 20% y 30% cada año y con 80% de los créditos a la vista, es decir, a menos de dos años.

“Solo pensábamos en cubrir intereses, pero no que pudieran subir. Cuando empezamos a crecer, no fueron US$2 millones, sino US$7 millones en inversiones y todo en créditos”, señala Carlos Enrique Cavelier, presidente de Alquería.

Según Carlos Enrique Cavelier, presidente de Alquería, vivida la crisis desde adentro, se aprende que la caja es lo más importante. 

“En marzo de 1998 la situación empezó a apretarse y los bancos no renovaban el cupo –explica–. No había créditos a 5 años, al menos no para una empresa como la nuestra. Un crédito de 3 años era único”.

La empresa se empezó a colgar y aunque generaba caja, no podía pagar en dos años, una inversión hecha para cinco a siete.

Hipotecaron lo que pudieron y buscaron acuerdos con los bancos. También llegaron las demandas de proveedores que empezaron a generar embargos. Todo en medio de una situación paradójica: la economía en 1999 estaba mal, pero la empresa lograba crecer. Solo tuvieron la alternativa de acogerse a la recién impulsada Ley 550.

Alquería creció rápidamente y construyó una operación más balanceada entre producción, ventas, mercadeo y administración. En 2005, los bancos estaban más tranquilos, porque la compañía estaba generando más caja. “Decidimos salir a hacer un préstamo sindicado de $30.000 millones para acabar de pagar las deudas. Tuvimos una sobresuscripción de 230%”, recuerda el empresario. Con esos recursos compró la empresa Andina en Palmira, y salió de la Ley 550.

“El problema fue más financiero. Un tema de irrigar la sangre de liquidez en el cuerpo de la compañía. Era un problema de estructura de capital y de crédito. Llegó un momento en 1998 en que las tasas estuvieron en 60%”, recuerda Cavelier.

Superada esa crisis, Alquería buscó nuevos escenarios de crecimiento. Ya desde mediados de los noventa se había acercado a Danone para montar una planta de yogures. Con esta multinacional hizo un joint venture. Fueron más de 10 años de socios, y en 2016 se terminó por diferencias en el manejo y la sobredimensión que tuvo Danone del mercado. Alquería se diluyó hasta 7%. Danone absorbió las pérdidas y Alquería al final se quedó con la compañía.

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El otro escenario era seguir, casi como libro de texto, la estrategia en materia de estructura de recursos. Cavelier recuerda que el planteamiento surgió hace años, en un caso de estudio que hizo con sus compañeros de universidad. Y ha sido casi calcado: un sindicado en 2005, luego los bonos en 2007 y en 2010 alianza con la IFC, del Banco Mundial.

Con esta entidad, la relación terminó el año pasado y llegó el fondo de capital centroamericano Mesoamérica. Por ahora no está en los planes de Alquería llegar a la bolsa y Cavelier considera que la relación con Mesoamérica –que trae recursos del fondo de pensiones de los profesores de Ontario (OTPP, por su sigla en inglés) – es muy interesante.

En paralelo a estos movimientos, Alquería se expandió. Además de la compra de Andina en 2005, en 2007 adquirió Ricalac en Bucaramanga. Trajo la producción para Cajicá, donde tiene su planta principal y dejó la distribución para crecer en Santander. Un año después hizo un acuerdo de compra del registro comercial de la planta San Martín, en Antioquia, con lo que pudo empezar a operar en ese departamento. En 2012 incorporó a su portafolio la planta de La Sierra en Santa Marta; en 2013 la fábrica de arequipe De Antaño y, en 2015, Freskaleche, en Bucaramanga.

Hace 20 años, Alquería procesaba 200.000 litros de leche al día y hoy supera el millón. Eso le permitió llegar a $1 billón de ingresos, multiplicar casi por diez el número de colaboradores hasta llegar a 4.500, y ampliar su base de clientes de 1.800 a 170.000.

La lección de la crisis es clara: “vivida desde adentro, se aprende que la caja es lo más importante. Y uno apalancado tiene mayor riesgo. Hace unos meses teníamos $450.000 millones en deuda, la mitad de las ventas. Y hoy estamos en menos de la mitad. La plata que entró de Mesoamérica sirvió para pagarle a la IFC y a los bancos y bajamos la deuda. Entramos a la crisis de hoy muy desapalancados y con un buen nivel de caja” concluye Cavelier.

Estos dos casos muestran que, a pesar de su complejidad, hay vida después de las crisis.