A diferencia de la sicología, que entrega herramientas estructuradas para entrar a hacer intervenciones remediales en el mundo del ser, el coaching era a mi juicio, para ponerlo en términos actuales, el “fast track” de la sicología. Era graduar de piloto a una gran cantidad de gente con pocas horas de vuelo, esperando que fuera la práctica la que terminara de desarrollar sus aptitudes, que en la mayor parte de los casos venían de orígenes profesionales diversos y que para que seamos honestos, entraron en esto más por encontrarse a ellos mismos y por encontrar una forma de vida, una alternativa profesional.Así pues, el mercado se nutrió de todo tipo de coaches, buenos y malos, que buscaban un cambio de carrera, una oportunidad profesional que aparentemente les daba esta moda gerencial importada, prendiendo la mecha de una bomba de tiempo que creo ha hecho menos bien del que se propuso desde el principio. Tal vez por eso deje la práctica. Era una responsabilidad enorme que implicaba una estructura mucho más profunda.La mecha la terminó explotando en el mercado corporativo. En desarrollo ejecutivo hay básicamente dos formas de construir competencias: La primera, que toma tiempo, es la de someter al individuo a una gran cantidad de horas de experiencia de inmersión total en el mundo del liderazgo, que van formando el carácter del futuro líder. La segunda, que encontró en el coaching una aparente solución, es la de pretender construir una fábrica interna de líderes, a través de su exposición a procesos de habilitación “enfocados”.Lea también: Despidos: El lado oscuro de la fuerzaEsta segunda, que obedece a una profunda inmadurez gerencial tomó fuerza en el mercado. Miles de organizaciones sin una estructura profunda en recursos humanos, sin procesos de formación definidos y peor, sin líderes con la vocación de asumir su responsabilidad de formadores, le entregaron al mundo del coaching el futuro de una gran cantidad de ejecutivos, que estaban “verdes” pero que creyeron era cuestión de pasarlos por unas sesiones de coaching y voila: tenemos líder.Lo grave de todo este proceso es que con buena o mala intención el sacrificado ha sido siempre el ejecutivo. Profesionales serios y dedicados generalmente en el pico de su carrera, son llevados con nariguera al proceso de coaching, para “madurar” una que otra competencia gerencial con la ilusión de tenerlos a punto. Pasa como con Falcao: Un entrenamiento exagerado de cara a una gran competencia para habilitar un músculo que termina por reventarse.Los procesos de formación de competencias toman tiempo, generalmente años, y tienen varias patas para que la estructura quede bien cimentada: De una parte total y absoluta conciencia de quien se forma de que necesita fortalecer el músculo. Sin la voluntad del individuo y la aceptación de su necesidad es imposible iniciar el proceso.La segunda, tan importante como la anterior, es dedicación y acompañamiento completo del jefe directo y de la organización, para supervisar el proceso y detectar los avances. Hoy ya no se forma afuera, se forma dentro de la empresa a través de proyectos variados en donde es el jefe el que va detectando las mejorías.La tercera es un refuerzo conceptual, apoyado ahí sí en externos, que ayudan como un buen entrenador a refinar los entrenamientos a hacerle terapia al individuo, a darle ánimo y a hacer los correctivos.El problema del mercado, generalización injusta en la medida en que conozco muchas organizaciones que tienen este proceso muy bien cimentado, es que pretendieron entregarle el caso a un cirujano cuando la enfermedad ya estaba en estado crítico o peor, cuando no había enfermedad.Le puede interesar: Liderazgo nuestro derecho a soñarConozco miles de casos de organizaciones que al no tener un plan estructurado de sucesión interna, llevan a un individuo inmaduro, la mayor de las veces por razones políticas, a su nivel de incompetencia como líder, apoyado por un “coach” que apoyaría su proceso de consolidación ejecutiva que pocas veces ha funcionado.Esos casos son una sentencia de muerte anticipada que generalmente termina en el despido de un gran ejecutivo que a veces ni siquiera quería asumir una posición de liderazgo para la que no se sentía preparado.Los procesos de desarrollo tienen que ser una oportunidad de crecimiento. Tienen que estar alineados con un plan de carrera discutido y avalado internamente y aceptado por el individuo. Tienen que ser modulados por etapas. Deben contar con retroalimentación y apoyo constante uno los cuales puede ser un coach externo (hay unas pocas grandes excepciones), pero no son procesos delegables y no son procesos cortos.Nada mejor que cambiar, es parte de nuestra esencia, y generalmente la parte más emocionante de la carrera profesional en la medida en que no solo implica reconocernos sino además aprender nuevas habilidades. Pero el cambio no se da por generación espontánea, no puede hacerse sin la aquiescencia del individuo y no se puede entregar irresponsablemente a un externo. Fue la fórmula de Poncio Pilatos y ya sabemos en qué terminó esa historia.