Era 1995, el año del proceso 8.000 y del arranque con fuerza de la apertura económica, y pese a la habitual convulsión del país, el grupo neerlandés SHV (Steenkolen Handels Vereeniging) decidió ingresar a Colombia con su formato de retail llamado Makro.
Llegó con la idea de un pasaporte o membresía que permitía ingresar a sus tiendas, en donde los productos eran más baratos; abrió su primer local en la Autopista Sur en Bogotá y fue el primero en no dar bolsas de plástico en sus cajas registradoras.
Veintinueve años después, Makro está en 16 ciudades de Colombia, con 22 tiendas con espacios de entre 3.000 y 9.900 metros cuadrados. Además, emplea a 2.000 personas de manera directa.
En 2023 facturó 1,7 billones de pesos, 3,8 por ciento más que en 2022, y eso le permitió ubicarse como la octava cadena de comercio del país.
Nicolás Tobón, su CEO y quien llegó a Makro en 1997 como practicante, explica que lograron crecer, pese a que la economía en 2023 solo avanzó 0,6 por ciento, gracias a que decidieron ampliar su base de clientes. “En los últimos cinco años adoptamos una estrategia que llamamos ‘Makro para todos’, que implica ampliar nuestra propuesta de valor para ya no solo atender al cliente profesional con negocio (hoteles, restaurantes, colegios), sino también a las familias, por eso decidimos quitar el pasaporte o membresía y abrir las puertas para todos”, reitera.
Ese cambio también implicó un ajuste en la estrategia, adaptando su surtido al cliente al detal, que ya no compra pacas o cajas, sino unidades. Como resultado, en cinco años pasaron de 10.000 a 14.000 referencias en su portafolio.
Aunque el core de Makro siguen siendo los clientes profesionales, los hogares ya representan el 44 por ciento de sus ventas. Igualmente, esto los ha motivado a remodelar sus tiendas, con el objetivo de ofrecer una mejor experiencia de compra. Hoy sus almacenes están más iluminados, con áreas de coworking, mostradores de carne asistidos por expertos, tiendas Juan Valdés y Wi-Fi para los clientes.
La remodelación más reciente fue el año pasado en su tienda de la Avenida Boyacá con calle 80, en Bogotá. Allí, además, aprovechando que tenían un terreno grande, hicieron una alianza con el desarrollador inmobiliario Terranum para construir tres torres de oficinas y comercio.
En remodelaciones, han invertido entre 16.000 y 20.000 millones de pesos por tienda, ya han remodelado 12 y en dos años esperan tenerlas todas renovadas. Una vez terminen ese proceso, continuarán con la apertura de nuevos puntos de venta. El último que abrieron fue su tercera tienda de Barranquilla, que se llama Alto Prado.
Cash and carry
Dado su origen europeo, en realidad Makro no es una gran superficie como Éxito o Jumbo, ni un discounter como D1 y Ara, su formato se conoce como cash and carry (paga y lleva), que es un tipo de comercio que se creó en la década de 1920 en el Reino Unido, con la idea de ofrecer productos a pequeños comerciantes y minoristas para reducir costos operativos. Posteriormente, ese modelo se expandió y se popularizó en el mundo y en Colombia tiene tres representantes: Alkosto, PriceSmart y Makro.
Un estudio de NielsenIQ (NIQ) revela que solo el 30 por ciento de los hogares colombianos compran en los establecimientos de cash and carry. Esto porque, aunque ofrecen precios más competitivos, es necesario adquirir presentaciones más grandes, lo que limita su accesibilidad a todos los bolsillos.
Al medir su participación, Tobón explica que no es adecuado compararse con todo lo que se denomina ‘canal moderno’, sino solo con las tiendas que tienen más de 500 metros y en ese grupo ellos cuentan con cerca del 6 por ciento del mercado.
El CEO de Makro insiste en que los formatos de cash and carry han sido una buena estrategia para combatir la inflación, dado que su promesa de valor son los precios competitivos. “Para mantenerlos trabajamos con los proveedores y hemos incrementado nuestras marcas propias. Es un hecho que hoy el consumidor está más dispuesto a cambiar de marcas cuando el dinero no le alcanza”, explica y agrega que actualmente sus marcas propias (como Aro, MC y Ternez) aportan 25 por ciento de las ventas.
Comenta que las marcas propias son más baratas que las comerciales, pese a que son elaboradas por proveedores reconocidos, con altos estándares de calidad. Su ventaja es que no requieren inversiones en comunicación, marketing o punto de venta. “Eso nos da mucha flexibilidad para mantenernos competitivos”, subraya.
Renuncias y apuestas
La transformación que ha tenido Makro no solo implicó acabar los pasaportes, sino también renunciar a la venta de productos no alimenticios, como los electrodomésticos. “Hoy solo 10 por ciento de nuestras ventas está relacionado con productos diferentes a alimentos y que en realidad son complementos como desechables, menaje o implementos de cocina”, aclara el ejecutivo.
Esa especialización, en cierta medida, los protegió de la caída que ha tenido el comercio en general, pues justamente los colombianos han restringido sus compras de todo aquello distinto a comida.
Tobón afirma que, aunque recientemente han experimentado un aumento de las visitas, el tiquete promedio ha bajado. Confiesa que el primer semestre de 2024 fue difícil y con desafíos, pero desde que arrancó la segunda parte del año han tenido una evolución mucho más positiva. Su proyección es crecer más que en 2023, en una cifra similar a la inflación, la cual, según diversas proyecciones, sería de 5,6 por ciento al cierre de año.
Casi 30 años después de haber llegado a Colombia, los inversionistas neerlandeses del Grupo SHV están satisfechos con su operación local y mientras el país continúa en su habitual estado de convulsión (esta vez por una elevada incertidumbre política y económica), ellos mantienen su apuesta y quieren seguir creciendo. “Es un holding con presencia en 80 países, algunos con economías inestables y, por ende, ya están acostumbrados a este tipo de situaciones; saben que forman parte de un ciclo. Son 130 años de operación a nivel mundial, con dos pandemias incluidas, por eso muchas veces nos ven mejor desde afuera de lo que nosotros no vemos internamente como país”, concluye Tobón.