Actualmente, las preferencias del consumidor se han inclinado hacia productos y servicios de empresas con claros valores de responsabilidad social y sostenibilidad. Dada esta tendencia, cada vez hay más compañías que reconocen la sostenibilidad como una prioridad estratégica, sin embargo, pocas empresas cuentan con una estructura organizacional diseñada para tratar la sostenibilidad como un aspecto esencial del negocio.
Históricamente, las actividades relacionadas con la sostenibilidad se han centrado en las relaciones con los inversionistas, las relaciones públicas y la responsabilidad social corporativa. Sin embargo, aunque estas tareas son importantes, no son suficientes para tener organizaciones sostenibles exitosas. De acuerdo con nuestra experiencia, las estructuras organizacionales enfocadas en la sostenibilidad tienen más probabilidades de alcanzar el éxito cuando los líderes de la organización las empoderan para que se involucren de forma proactiva y las hacen estratégicamente responsables de producir un impacto medible.
Con el fin de que los ejecutivos puedan crear estructuras organizacionales enfocadas en la sostenibilidad que estén bien posicionadas y lo suficientemente empoderadas para ayudar a sus compañías a satisfacer las crecientes expectativas de los stakeholders, gestionar los riesgos relacionados con la sostenibilidad y aprovechar las oportunidades de negocio, este artículo presenta cuatro pautas claves para orientar el rediseño organizacional del trabajo en sostenibilidad.
1. Diseñar la estructura organizacional de acuerdo con temas específicos y no según la noción general de sostenibilidad.
Las compañías enfocan mejor los temas de sostenibilidad cuando diseñan sus estructuras para que se centren en los temas específicos que la compañía quiere priorizar.
Por otro lado, nuestra experiencia sugiere que un diseño organizacional modular funciona mejor que una estructura de sostenibilidad central, en la medida en que un diseño modular ofrece mayor agilidad para abordar temas que, especialmente en el caso de la sostenibilidad, suelen surgir de manera bastante rápida.
2. Otorgarle al equipo central encargado de la sostenibilidad la capacidad de decisión para llevar a cabo el cambio.
Es importante que las compañías no solo cuenten con un equipo central que coordine el trabajo en los temas priorizados, sino que este equipo tenga la autoridad para tomar decisiones. Esta autoridad tiene distintas dimensiones: primero, el grupo central debe involucrar a la junta directiva, pues sus miembros son los que tienen la última palabra en la dirección estratégica de la compañía.
Por otro lado, el equipo central debe poder exigirles cuentas a las otras divisiones, lo cual se puede lograr estableciendo objetivos centralizados.
Adicionalmente, el equipo central puede solicitar la colaboración de los líderes de la compañía para desarrollar y definir una agenda de sostenibilidad corporativa, de modo que esta se distribuya por toda la organización y las distintas unidades de negocio tengan una orientación clara sobre las prioridades que deben emprender.
No obstante, no todas las decisiones tienen que ser tomadas por el equipo central. Este puede encargarse de las decisiones multifuncionales y las que tienen gran impacto para toda la compañía, mientras que las decisiones que involucran funciones específicas se pueden asignar a los líderes o equipos que estén más relacionados con las unidades encargadas.
Por último, no es necesario que el equipo central sea muy grande. Según nuestra experiencia, puede ser más efectivo tener un equipo central pequeño y más recursos específicos en las líneas de negocio que ejecutan la planeación e implementación de la sostenibilidad.
3. Encontrar la estructura que se adapte mejor a la agenda de sostenibilidad de la compañía y a la organización de la empresa como un todo.
Más allá del principio general de que la estructura organizacional enfocada en la sostenibilidad debe estar bien integrada al resto de la compañía y ser compatible con esta, no hay una estructura organizacional ideal para captar todo el potencial de la sostenibilidad, ni un solo enfoque que responda a todas las necesidades. No obstante, hay tres modelos que tienden a ser más efectivos que otros para elevar la sostenibilidad al nivel de una prioridad estratégica. Estos son: un equipo central grande con pocos recursos de las unidades de negocio, en el cual el equipo central planea, y mantiene el poder de decisión sobre, la mayoría de las iniciativas de sostenibilidad; un equipo central pequeño con poder de decisión y muchos recursos en las unidades de negocio, en el cual la priorización de los tópicos de sostenibilidad es básicamente un proceso liderado por el equipo central y las unidades de negocio reciben la orden de desarrollar iniciativas específicas con sus propios recursos; y un equipo central que despliega equipos ágiles o SWAT hacia las unidades de negocio, los cuales colaboran con la planeación y ejecución inicial de las iniciativas prioritarias y crean capacidades para que cada unidad de negocios pueda desarrollar después sus propias iniciativas. Esto facilita, además, la difusión de la experiencia y las mejores prácticas por toda la compañía.
4. Priorizar el diseño de procesos y gobierno, más que el de las líneas de reporte.
Los rediseños organizacionales tienden a ser más exitosos si se enfocan en mejorar múltiples elementos de la organización y no solo en cambiar las líneas de reporte. En el caso de la sostenibilidad, que implica reorganizaciones más complicadas y multifacéticas, y las prioridades pueden cambiar mucho más rápido que en otras áreas del negocio, los procesos para tomar decisiones deben ser robustos y definir claramente cuándo hay que escalar un tema o una decisión desde la unidad de negocios hasta el equipo central. Los procesos de decisión también deben incluir frecuentes discusiones con los stakeholders y ciclos de decisión rápidos.
Otro principio de efectividad en los procesos y el gobierno de la sostenibilidad tiene que ver con la asignación de capital. Las inversiones en sostenibilidad suelen tener perfiles de riesgo-retorno distintos y ser más inciertas que otras inversiones más tradicionales. Por eso muchas compañías líderes en sostenibilidad tienen una reserva independiente de fondos dedicados a las iniciativas en sostenibilidad, definen diferentes tasas de retorno para las inversiones en sostenibilidad, introducen un precio interno del carbono para tener en cuenta el impacto de este y los riesgos relacionados, y ponen en práctica criterios financieros y de sostenibilidad integrados para facilitar la asignación de capital y las decisiones sobre fusiones y adquisiciones.
Escrito por: Santiago Carbonell, socio de McKinsey Colombia
Adaptado de Organizing for sustainability success: Where, and how, leaders can start por Aaron De Smet, Wenting Gao, Kimberly Henderson y Thomas Hundertmark