Las barreras estructurales y los sesgos inconscientes que obstaculizan el avance de las mujeres siguen presentes y a pesar de que cada vez son mayores los esfuerzos que buscan la paridad de género en el liderazgo, este objetivo es aún lejano. Tal vez más de lo que muchos creen. Así lo demuestra el nuevo estudio global realizado por el Institute for Business Value (IBM) y Chef.

“Si bien el optimismo sobre el progreso está creciendo, no coincide con la realidad”, afirman desde IBM. Aunque por un lado los encuestados estiman que su industria verá la paridad de género en el liderazgo en 10 años, un cálculo que en 2019 se estimaba en casi medio siglo, al ritmo actual de cambio que muestra la encuesta en realidad la paridad aún está a décadas de distancia.

De hecho, menos de la mitad (45 por ciento) de las organizaciones convirtieron en una prioridad formal de negocio la participación de más mujeres en roles de liderazgo. Sin embargo, el porcentaje es mucho más alto que en 2021, cuando llegaba al 25 por ciento.

De acuerdo con Ángela Martínez, líder del Centro Cognitivo de Transformación de IBM, las empresas deben empezar a pensar no solamente en incluir a las mujeres para cumplir una meta, sino hacerlo para generar estrategias que sean más inclusivas. “Eso genera un diferenciador importante y permite, incluso, que las empresas tengan mejores resultados financieros. Las mujeres hoy en día estamos en una carrera en la que no solo nos destacamos en un rol, sino que buscamos ser exitosas en todos los roles que nos ponga la vida. En mi caso personal, siento que ese es nuestro mayor desafío y éxito”, indica.

El estudio destaca la labor de los “First Movers”, un subconjunto de encuestados que consideran el avance de las mujeres una prioridad formal de negocio, ven la inclusión como motor del desempeño financiero y creen que las empresas necesitan continuar haciendo cambios si quieren lograr la equidad de género.

Estas compañías, de hecho, reportan un desempeño financiero más sólido: 19 por ciento más de crecimiento de ingresos en los últimos dos años, en comparación con otras organizaciones del estudio. Además, tienen más mujeres en roles de liderazgo y superan a su competencia en la retención de empleados.

Barreras estructurales

Otro de los hallazgos destacados del estudio es la necesidad de disminuir el impacto de las barreras estructurales y los sesgos inconscientes que obstaculizan el avance de las mujeres. Por ejemplo, tan solo menos de la mitad (48 por ciento) de los gerentes hombres creen que el liderazgo de su organización puede ser supervisado por una mujer con tanta eficacia como lo hacen ellos.

Uno de los desafíos para cambiar esta realidad es continuar empoderando a las mujeres desde el liderazgo, dice Andrea Muñoz, directora del Centro de Ventas Digitales para América Latina de IBM, y cuenta que cuando ingresó a la compañía a realizar su práctica empresarial, tuvo la gran fortuna de estar acogida por jefes que, sin importar el género, creyeron en ella y la llevaron a donde está ahora.

“De acá nace la importancia de continuar realizando estos estudios que nos permitan seguir midiendo el termómetro de las organizaciones y nos obliguen a seguir pensando en estrategias para llevar a las mujeres a lo más alto de las organizaciones”, dice.

A este llamado se suma Diana Robles, líder de IBM Security para el Norte de Sudamérica, quien agrega que otro de los grandes retos es que las mujeres se demuestren a sí mismas de qué son capaces, “y esto se logra entendiendo que la empatía que generemos entre todos los géneros será clave. Es necesario crear una red de apoyo en donde todos nos soportemos y nos impulsemos a creer en lo que somos capaces. También es muy importante educar a las nuevas generaciones para que las cifras de equidad aumenten”, advierte.

¿Cómo avanzar en la paridad de género?

El estudio incluye una hoja de ruta basada en prácticas de liderazgo, con cuatro puntos clave:

  1. Replantear el avance del liderazgo de las mujeres en el lenguaje de los resultados empresariales. Esto incluye cuantificar las ganancias económicas que se obtienen al corregir los desequilibrios de género y crear objetivos respaldados con planes de acción.
  1. Estrategia con propósito. Seleccionar directivos específicos y métricas concretas detrás del plan de acción para garantizar el avance de las mujeres al interior de las organizaciones.
  1. Promulgar un plan de acción destinado a impulsar la equidad de género en todo el proceso de liderazgo. Por ejemplo, usar técnicas de aprendizaje experiencial para cambiar los sesgos, como el shadowing, role playing, el coaching y la mentoría inversa.
  1. Rediseñar roles. Repensar cómo se ve el liderazgo y el trabajo creando roles que sean significativos y construyendo sistemas que permitan a las personas expresar plenamente su talento de manera justa y equitativa.

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