Hasta el momento, los grandes teóricos de la psicología organizacional y las másimportantes escuelas de negocio del mundo han venido dando respuestas a la mejorforma da adaptar los cambios en la motivación de las nuevas generaciones que sonevidentes, al diseño mismo de cómo se hacen las cosas al interior de las empresas parade alguna manera mantener los niveles de energía y compromiso interno.Ha sido sin duda un valioso aporte para tratar, de alguna manera, de que estas nuevasgeneraciones, que trabajan, se relacionan y se comportan de manera diferente a susmayores, tengan niveles de rotación manejables, dadas las enormes tensiones queestaban generando al interior de organizaciones que seguían operando como siestuvieran en el siglo pasado. Ha habido algunos avances: el tiempo flexible, el trabajo desde el hogar, los viernescasuales, compensatorios de vacaciones, las oficinas abiertas, el coworking, el trabajopor proyectos, las pausas activas y una gran cantidad de iniciativas adicionales que,tratan a mi juicio algunas veces de manera desesperada e improvisada, de copiar modasimpuestas por Google y sus parientes tecnológicos, para retener a estos “rebeldes”generacionales.
Los resultados sin embargo siguen siendo pobres, desafortunadamente, desde laperspectiva de la retención del talento y del aumento de la productividad. Es cierto queaquellos que se la han jugado por este camino, mezclando algo de “entretenimiento” almodelo de interacción corporativo, presentan cifras menos graves que aquellos que seniegan a ajustar sus anquilosados modelos jerárquicos y de “explotación” corporativa conla excusa de que siempre se ha hecho así, y de que “nuestra industria” funciona así. Peroen el trasfondo, pareciera que algo atenta contra la misma naturaleza humana.Y es que, de alguna manera, el modelo organizacional es una derivada del modeloeducativo posindustrial, que en aras de dotar de mano de obra a una economía global, que entonces estaba en boom, decidió que era más fácil y económicamente másrentable, asumir que todos los seres humanos éramos iguales y debíamos construir elmismo nivel de competencia en materias y destrezas que luego necesitaría el mercadolaboral.
No fuimos educados desde la fortaleza y el talento de cada cual, que hubiera implicadoentre otras la dificultad de la individualización; por el contrario, fuimos educados en masa,con criterios facilistas pero absurdos como por ejemplo que a una misma edad unamisma destreza lo que en la práctica generaba que por ejemplo en una clase dematemáticas, los cinco mejores se aburrieran como ostras porque entendían rápido, lossiguientes diez batallaran por captar, y otros quince también se aburrieran como ostras yse dedicaran a sabotear al profesor porque en la práctica no entendían nada.Todos ellos sobrevivieron el mal diseñado mundo académico para años despuésenfrentarse a un mundo laboral que al igual que el académico, en vez de explotar susverdaderos talentos, dedica parte muy importante del ciclo laboral a tratar de nivelar atodo el mundo con las mismas competencias, perdiendo la potencia que genera la pasiónpor un quehacer cuando uno se siente bueno, cómodo y productivo en algo para lo que lavida o la naturaleza lo dotó. Esta realidad empieza a generar la revisión de un concepto que no es nuevo, el del JobCrafting (diseño de trabajos) que fue creado en los noventas por la profesora de YaleAmy Wrzesniewski y cuya idea principal ya no es conseguir el empleo perfecto, sino queel empleado pueda adaptar y modificar el puesto de trabajo a sus capacidades. Lo queempieza ya a ser ensayado en otras latitudes es que podamos rediseñar nuestro trabajoa nuestra fortalezas, capacidades e intereses, sacando así provecho de nuestro talentoinnato.
Como todos los cambios este modelo trae retos enormes al sistema. Implica de una parteun profundo conocimiento de cada individuo, un modelo de total confianza, de altaapertura a la innovación y la disrupción, de medición frente al resultado final, de revisiónde cada rol y “su descriptivo del cargo” y de trabajo sustentado ya no en el individuo sinoen el equipo. Esto no significa que se abandonen aquellas tareas que no nos gustan. Implica sí,conocer las destrezas de otros para complementarse, pero sobre todo trabajar enculturas capaces de asumir este tipo de riesgos que son, a los ojos del mundo corporativode hoy, absolutamente disruptivos.