En febrero de 2019, mientras la élite de Hollywood se reunía para la 91ª Entrega de los Premios Óscar, Netflix se vio envuelto en una guerra de palabras con el famoso director Steven Spielberg. Green Book: una amistad sin fronteras, la película que Spielberg había respaldado, ganó el Óscar a mejor película. Pero dejó claro que no pensaba que Roma, otra fuerte contendiente producida por Netflix, debía competir por un Óscar… para nada.
El argumento de Spielberg contra Roma era que había sido transmitida por Netflix directo a los consumidores después de una proyección exclusiva de sólo 3 semanas en salas de cine. Las películas tradicionales se proyectan en cines durante meses. Saltarse un estreno en cines, argumentó Spielberg, priva a los espectadores de una experiencia inmersiva en la pantalla grande y pone en riesgo todo el sistema de cines.
Mientras la junta de gobernadores de la Academia se preparaba para debatir el asunto, uno de ellos comentó: “Las reglas entra ron en vigor cuando nadie podía concebir este presente o futuro”.
De hecho, el cofundador y Ceo de Netflix, Reed Hastings, concibió este futuro hace casi 2 décadas, antes de que el ancho de banda fuera ampliamente usado. Luego, Hastings hizo lo que los líderes de cada compañía digital exitosa hacen. Explotó nueva tecnología para crear el futuro que imaginó con más rapidez que cualquier otra persona haya pensado posible.
Imaginar nuevos espacios de mercado y de ingresos que pueden elevarse a una velocidad sin precedentes es sólo una forma en la que las compañías digitales nativas (las que lo fueron desde el principio) han ganado una enorme ventaja competitiva en los últimos años. Pensar de manera diferente sobre cómo ganar dinero y financiar el crecimiento es la segunda forma. Y usar tecnología algorítmica para reorganizar el trabajo y mejorar la toma de decisiones es la tercera.
En la era competitiva actual, las compañías tradicionales necesitan conocer a qué se enfrentan y aprender de los actores digitales nativos sobre cómo construir ventaja competitiva.
La nueva naturaleza de la competencia
A principios del siglo xxi, Netflix construía su ventaja competitiva al enviar dvds por correo en vez de tener que ir a la tienda de rentas como Blockbuster. Sus líderes sabían que la tecnología de ancho de banda algún día sería lo suficiente rápida, barata y buena para que los consumidores vieran películas enviadas o transmitidas a sus dispositivos de manera directa, en cualquier lugar y en cualquier momento. La tecnología todavía no era lo suficientemente avanzada en 2005, cuando Hastings le dijo a Patrick J. Sauer de la revista Inc.: “Queremos estar listos cuando el video on-demand esté listo”.
En 2007 el momento llegó. Cerca de la mitad de las viviendas de Estados Unidos tenía acceso a la banda ancha y Netflix estaba listo para comenzar a transmitir películas en los hogares de sus consumidores. YouTube experimentaba un crecimiento rápido y Hulu, propiedad de nbC y Comcast, surgió casi al mismo tiempo. Netflix floreció por una poderosa combinación de elementos.
En primer lugar, cobraba una suscripción mensual que daba a los clientes acceso ilimitado a los videos (una novedad en una época donde la mayoría de la gente rentaba uno o unos cuantos dvd o vhs a la vez). Para asegurarse de que los clientes no se quedaran sin cosas nuevas para ver, consiguió derechos de compañías de medios tradicionales. Los suscriptores podían ver estrenos de nuevas películas populares sin salir de casa y, por primera vez, hacer maratones de sus antiguas series favoritas.
Nada de eso sería posible sin una plataforma tecnológica que entregara una experiencia de visualización fluida. Pero la plataforma digital de Netflix no sólo transmitía señales a través de conexiones de banda ancha, también recopilaba información sobre los hábitos de visualización de los clientes. Los algoritmos mejoraron mucho para analizar esa información y ayudar a los suscriptores a encontrar contenido que les gustara entre una amplia gama de opciones.
Construir su plataforma digital, asegurar el espectro de la banda ancha, pagar derechos y contratar expertos en tecnología para escribir y mejorar los algoritmos contribuyó al aumento vertiginoso de los ingresos y suscriptores de Netflix. Estos esfuerzos también consumen dinero, más de lo que Netflix estaba generando en su búsqueda de crecer muy rápido y desarrollar su capacidad de streaming.
Es bien sabido que en sus inicios intentó venderse a Blockbuster, pero éste lo rechazó. En vez de eso, Netflix logró conseguir accionistas y prestamistas que creían en su futuro y conocían las razones de las pérdidas de dinero. Los beneficios por acción (bpa) podían esperar. La espera se extendió hasta que Netflix se aventuró a crear su propio contenido, y comenzó con la serie House of Cards, que empezó a desarrollarse en 2009 y se lanzó 4 años después.
Tardaría una década, a principios de 2019, para que algunas de las compañías de medios más grandes como WarnerMedia, Disney y Apple representaran un desafío serio al dominio de Netflix en streaming. Y Amazon, otro gran actor que entró al espacio, apuntaló su presencia. En el primer trimestre de 2019 una serie de acciones y reacciones competitivas se puso en marcha.
En febrero de 2019 el Departamento de Justicia de Estados Unidos autorizó la fusión de Time Warner y at&t, que tenía como objetivo ayudar a entidades a competir contra actores digitales que creaban y distribuían contenido y la alta dirección comenzó de inmediato a reensamblar las piezas. El exjefe de nbC Entertainment, Robert Greenblatt, tomó el cargo de WarnerMedia, una nueva combinación de hbo y partes de Turner Broadcasting y tuvo la tarea de diseñar un nuevo servicio de streaming.
Un mes después, el 20 de marzo de 2019, Disney cerró un trato por 71.3 mil millones de dólares para comprar gran parte de Twentieth Century Fox, que incluía las películas y estudios de tv y 30% de las acciones de Hulu. Disney ya tenía 30%, por lo que ahora es el accionista mayoritario. Mientras tanto, Disney terminaba poco a poco los arreglos de derechos con Netflix y publicitaba el inminente lanzamiento de Disney+, un servicio de streaming separado de Hulu.
Cinco días después, Apple anunció que lanzaría una aplicación de tv en otoño que distribuiría contenido de hbo, Showtime y otras fuentes por un pago mensual. Steven Spielberg en persona se paró en el escenario cuando el Ceo de Apple, Tim Cook, explicó que el servicio incluiría contenido original que Apple estaba creando.
En esos meses Amazon aseguró los derechos para una serie de tv basada en El Señor de los Anillos, con un enorme presupuesto de mil millones de dólares, según algunos reportes. La noticia llevó al analista de medios Rich Greenfield a comentar: “Hay una guerra sin cuartel por el control de tu vida en medios. Creo que la realidad es que estas grandes plataformas tecnológicas, que tienen valoraciones y límites de mercado y montones de efectivo, son masivas en relación con los medios tradicionales… y apenas están comenzando”.
La serie de anuncios en tan poco tiempo encendió Twitter. ¿Cuántas suscripciones pagará la gente? ¿La burocracia de WarnerMedia acabaría con la creatividad de hbo? ¿El nuevo modelo de negocio de Disney significaría un recorte de precios para el streaming de películas? ¿Qué se incluirá y qué no? ¿Y Netflix, el actual favorito, continuará floreciendo y liderando?
Acción y reacción competitiva
El streaming de video es sólo un ejemplo de una economía digital donde la competencia se está intensificando. Muchas llamadas compañías tradicionales libran una batalla contra competidores digitales, y hasta ahora las compañías digitales nativas les han comido el lunch. Walmart (y cada tienda física, desde Macy’s hasta Best Buy) está en duelo constante con Amazon, y los bancos y las empresas de tarjetas de crédito se ponen en guardia ante PayPal y Apple Pay.
Mientras tanto, los gigantes digitales pelean entre ellos por la participación en el mercado y la dominancia: Amazon Web Services contra los servicios de nube de Microsoft Azure. Las empresas de bienes de consumo, minoristas y fabricantes tienen cien tos de startups de comercio electrónico, que mordisquean los lími tes de su participación de mercado con productos especializados que se venden de manera directa a los consumidores en línea. Piensa en las navajas Gillette de p&g que se venden en tiendas contra el Dollar Shave Club basado en suscripción en línea que entrega de manera directa a los consumidores.
El común denominador de estas batallas en erupción es la digitalización. Revolucionó la naturaleza de la competencia actual e hizo obsoletas las formas de pensar sobre la ventaja competitiva del siglo xx. Por ejemplo, el viejo dicho “zapatero a tus zapatos”, una versión coloquial de “construye en lo que sabes”, tiende a estrechar la imaginación de una compañía. Pero una imaginación audaz es un requisito para los líderes de hoy. Netflix, Amazon, Facebook y Google no serían lo que son si sus Ceo y equipos ejecutivos no hubieran imaginado un futuro que todavía no existía.
Una vista clara del panorama competitivo sugiere que algunas de las primeras generalizaciones sobre “ventaja de primer movimiento” y “el ganador se lo lleva todo” no están resistiendo, en especial cuando los gigantes digitales se desafían los unos a los otros.
Los primeros en mover tal vez crezcan con rapidez, pero es seguro que otros entrarán en los grandes espacios de mercado que generaron. Por esa razón, los ganadores en realidad no se llevan todo, al menos no para siempre. Y si los nuevos competidores no entran a la pelea con la suficiente rapidez, los reguladores gubernamentales antimonopolio pueden intervenir.
Aunque Amazon fue el primero y domina el comercio electrónico, no está solo. Alibaba, Tencent y JD.com son fuertes competidores globales y el minorista tradicional Walmart corre a toda velocidad en el espacio en línea (sobre todo desde que adquirió Jet.com y su participación mayoritaria en Flipkart, el actor de comercio electrónico más grande de la India). Ha ganado tracción al unir sus ventas en línea con sus tiendas físicas. En Brasil, b2w ha mantenido a raya a Amazon, un recién llegado relativamente.
El resultado de estas batallas competitivas es incierto. Pero se aclararon algunas diferencias fundamentales sobre cómo compiten las compañías digitales. Cuando analizamos con detalle a los Netflix, Amazon, Google y Alibaba del mundo vemos que tienen ciertos elementos en común:
* Imaginan un espacio de mercado 100× que todavía no existe. Imaginaron una experiencia de principio a fin en la vida de una persona (cuando viaja, come, compra bienes o busca atención médica o entretenimiento) que puede ser mejorada y que, si se consiguiera, un vasto número de personas la querría. Piensan en cómo usar la tecnología para hacer posible lo que parecía imposible. Se enfocan en el usuario final, aunque haya intermediarios entre ellos y el consumidor. Saben que si lo que ofrecen es adecuado para el usuario final, escalarán con mucha rapidez, porque la palabra se esparce casi de manera instantánea. Netflix creía que un gran número de personas preferiría descubrir y disfrutar videos en la comodidad de su hogar en vez de ir al cine y soportar sobreprecios por botana y vecinos molestos, o ver televisión en tiempos prestablecidos por compañías de entretenimiento o cadenas televisivas. En la era de celulares de 50 dólares y conexiones a internet a muy bajo costo (como en la India)… el mercado potencial explota.
* Tienen una plataforma digital en su centro. Una plataforma digital es una mezcla de algoritmos combinados con destreza que almacenan y analizan información para una variedad de propósitos. Permite experimentación, ajuste rápido de precios y llegar a una enorme población global por un incremento mínimo de costo. Netflix puede transmitir su contenido con facilidad a través de fronteras. Los algoritmos en categorías de inteligencia artificial y aprendizaje automático se corrigen solos mientras aprenden más sobre el comportamiento y preferencias de los clientes, lo que mejora la personalización y por lo tanto incrementa su lealtad.
* Tienen un ecosistema que acelera su crecimiento. Los socios de ecosistema toman muchas formas, como vendedores externos en el sitio de Amazon, conductores independientes en Uber o desarrolladores de aplicaciones en Apple. Permiten que la compañía expanda su capacidad con rapidez, con frecuencia
sin invertir capital por su parte. Aceptan la venta cruzada para extender innovaciones a una audiencia más amplia. También posibilitan un nuevo modelo para generar ganancias o suministrar una habilidad que faltaba. La mayoría de los ecosistemas comparten información, contribuyendo a la capacidad de crecer con rapidez. Netflix no existiría sin el contenido autorizado de su ecosistema, como series de tv como Friends de WarnerMedia o The Office de nbcUniversal. Las compañías no compiten entre ellas, sus ecosistemas sí.
* La generación de ganancias está ligada al efectivo y al crecimiento exponencial. Los negocios digitales saben que después de un periodo de intenso consumo de dinero, si la oferta tiene éxito, los ingresos aumentarán de manera abrupta a medida que disminuya el costo incremental de la siguiente unidad vendida o del nuevo suscriptor. Se enfocan más en el efectivo que en medidas contables. Los inversionistas que reconocen la ley de rendimientos crecientes están dispuestos a aliviar los problemas de liquidez al principio para obtener recompensas exponenciales más adelante.2
* La toma de decisiones está diseñada para la innovación y la velocidad. El lado negativo del crecimiento y una razón principal por la que las compañías tradicionales experimentan rendimientos decrecientes es el incremento de complejidad y burocracia que vienen de la mano del crecimiento. Pero el aumento de burocracia no es un hecho para las que tienen una plataforma digital en su centro. Los equipos cerca de la acción toman decisiones y actúan sin niveles de supervisión porque acceden con facilidad a la información en tiempo real. Se pueden mover muy rápido. La responsabilidad es integral porque la plataforma digital hace visible el progreso del equipo para cualquier persona en la compañía (que necesite saber). Los gastos generales se mantienen al mínimo incluso cuando la empresa se expande con rapidez, los costos generales y administrativos de Amazon son sólo 1.5% de los ingresos. Reclutar gente automotivada y que pueda prosperar en un ambiente basado en equipos hace que la compañía sea innovadora y ágil.
* Sus líderes impulsan el aprendizaje, reinvención y ejecución. Los líderes digitales tienen un conjunto diferente de habilidades y competencias que los directores tradicionales. Tienen un conocimiento práctico de la tecnología, una imaginación expansiva y una capacidad de vincular su pensamiento general con la ejecución en la vida real. Su uso de la información lleva la ejecución a otro nivel. La comunicación constante con sus equipos y su decisión en la transferencia de recursos hacen que la organización sea ágil. La fluidez de su pensamiento impulsa la transformación y crecimiento continuo. Crean el cambio que los líderes de muchas otras compañías luchan por afrontar.
Por eso los gigantes digitales y nuevos empresarios actuales se enfocan de manera intensa en la experiencia del consumidor individual y abren nuevos espacios de mercado. Crecen con rapidez, reúnen información y atraen socios relevantes a su ecosistema. Su modelo de negocios se enfoca en el margen bruto en efectivo (una nueva medida explicada en el capítulo 6), generación de efectivo y crecimiento exponencial. Obtienen cantidades considerables de efectivo para financiar su crecimiento de inversionistas de capital de riesgo e inversores que entienden los nuevos patrones de la generación de ganancias. Y sus líderes y empleados comprometidos trabajan con propósito y se concentran de manera implacable en lo que sigue, velocidad de conducción, innovación continua y ejecución disciplinada.
Estos elementos de los gigantes digitales son en especial poderosos cuando se combinan. Veamos de nuevo a Netflix.
En la mayoría de las empresas se recuerda a los Ceo de manera trimestral, si no a diario, que los beneficios por acción son sacrosantos. Si las ganancias bajan por más de unos pocos trimestres, se cuestiona su liderazgo.
Reed Hastings, por el otro lado, no vive y respira bpa, en especial cuando estaba convirtiendo Netflix en una marca mundial. Mientras esperaba que la banda ancha enraizara, invirtió mucho en la tecnología de streaming. La compañía también invirtió mucho en obtener a la mejor (y mejor pagada) gente tecnológica e ingenieros de software disponible. Hastings, un ingeniero de software, sabía que la habilidad de continuar mejorando los algoritmos de Netflix era crucial: primero, para garantizar que los videos se transmitirían de cualquier ubicación que brindara la mejor experiencia de visualización y, segundo, ayudar a los suscriptores a encontrar el contenido en un amplio rango de opciones en crecimiento.
Esas opciones consistían en películas y series que otras compañías crearon y Netflix consiguió los derechos. Los pagos de estos derechos que ganaban los actores tradicionales se veían bien en sus estados de cuenta de ingresos. Aumentaron los ingresos y ganancias por el contenido que ya habían creado.
Pero lo que Netflix obtuvo de esos acuerdos de derechos en sus primeros años es posible que sea más valioso: un futuro muy brillante. El catálogo en expansión mantiene a los suscriptores existentes interesados e induce a nuevos a suscribirse. La curva de crecimiento de Netflix se fue hacia arriba, e incrementó su flujo de dinero.
Hastings anticipó que algunos socios del ecosistema, con el paso del tiempo, dejarían expirar los acuerdos por los derechos y entrarían al mercado del streaming por su cuenta. Para asegurar que su catálogo continuara creciendo, en 2009 la compañía empezó a invertir dinero en contenido original. Analizó su preciada información sobre las preferencias de la gente para decidir qué tipo de historias producir y qué actores contratar.
Netflix experimentó con esa estrategia guiada por la información para crear su primera serie original, House of Cards. Lanzada en 2013, la serie fue un gran éxito con suscriptores y críticos, atrayendo hordas de nuevos suscriptores y facilitando la contratación del mejor talento creativo para proyectos futuros.
Desde entonces Netflix ha mejorado sus algoritmos y aumentado de manera drástica su inversión en I + D para crear una amplia gama de películas y series originales. Gastó 15 mil millones de dólares en contenido original en 2019.
A través de la evolución de Netflix, Hastings se ha enfocado en darles a los consumidores una experiencia visual excepcional, asegurando que puedan encontrar el contenido que les gusta y aprovechando lo que podría hacer la tecnología en un momento dado. Siempre que los consumidores obtengan una experiencia de visualización excepcional a un gran precio, se piensa que continuarán suscribiéndose, lo que proporcionará un flujo constante de efectivo. Incrementar la base de suscriptores continuará generando credibilidad con los inversionistas y prestamistas para mantener el flujo de financiamiento.
Aunque Netflix creció, su burocracia no. Ha mantenido una jerarquía de informes ajustada debido a la forma en que selecciona a las nuevas contrataciones por su competencia y capacidad para trabajar en equipos autónomos y cómo usa la tecnología digital para hacer que el desempeño y la responsabilidad sean transparentes.
Nada de esto significa que las compañías tradicionales no puedan formar un futuro igual de brillante (los capítulos 4 y 7 muestran cómo lo hicieron b2w y Fidelity). Pero tendrán que aprender de los gigantes digitales y hacer algunos cambios.
En la superficie, los gigantes del entretenimiento como Netflix, Amazon, Disney, WarnerMedia y Apple lucen muy parejos. Todos tienen recursos tremendos. WarnerMedia y Disney, con sus extensas bibliotecas de películas y contenido para televisión, en realidad no tienen obstáculos para entrar al mercado del streaming, así como Netflix, Amazon y Apple no tienen obstáculos reales para crear contenido original.
La diferencia entre ellos será en la experiencia de cada consumidor. Las compañías necesitan suficiente información, ade más de buenos algoritmos, para crear experiencias personaliza das. ¿Qué tan rápido pueden las compañías experimentadas construir una base de datos y tecnología algorítmica como Netflix y Amazon para entender mejor y poder predecir las preferencias del cliente?
Los jugadores con experiencia revitalizados invertirán una gran cantidad de dinero cuando seleccionen la programación. ¿Cuál es la base de esas decisiones? ¿Cómo afectarán esas decisiones márgenes, clientes, recursos y la habilidad para atraer talento?
La tecnología de algoritmos será importante para hacer apuestas, por ejemplo, qué talento asegurar con generosas compensaciones. Contratos con los mejores actores, escritores y directores puede ser fundamental para dar más valor a los suscriptores.
Los estudios cinematográficos tienen una amplia experiencia con la cual determinan cuándo lanzar una película, en cuántas salas, en qué fin de semana y cómo publicitarla. (El gasto de publicidad a veces eclipsa el costo de hacer la película.) Es posible que después obtengan residuos por transmitir películas en televisión o en el servicio de streaming de alguien más. ¿Cómo se afectaría todo eso al hacer más streaming? ¿Se agotarían otras fuentes de ingreso? ¿Qué tan rápido?
Disney vio cómo sus ingresos comenzaban a disminuir, mientras Fox optó por salirse del nuevo juego vendiendo sus activos cinematográficos.
El modelo de generación de ganancias para streaming es por completo diferente. La distribución digital sigue la ley de rendimientos crecientes. La expansión global es fácil y el costo de atender a cada espectador es menor que el anterior. Después del gasto inicial en contenido y tecnología, los costos graduales caen de manera constante. Algunos capitalistas de riesgo y empresas de inversión compiten para apoyar a aquellas cuyos modelos de generación de ganancias se basan en este principio. ¿Cómo podrían los nuevos modelos de negocio combinar estrenos digitales y en salas?
Cualquier organización exitosa debe aceptar que los gustos y expectativas de los consumidores seguirán cambiando, al igual que la tecnología que sustenta su modelo de generación de ganancias. Las compañías deben revisar de manera constante la experiencia del consumidor de principio a fin con la intención de mejorarla o rediseñarla por completo.
La insatisfacción con el statu quo y una búsqueda por lo que sigue es una característica humana universal. No reside en una persona, departamento u organización. El flujo de ideas no se puede bloquear con niveles de burocracia. ¿Las personas en compañías tradicionales aceptan el cambio? ¿Qué pasa con las buenas ideas que surgen? ¿Con qué rapidez se convierten en acción?
¿Podrán los líderes de empresas experimentadas cambiar las prácticas y la mentalidad de sus organizaciones con la suficiente rapidez para frenar la disminución de ingresos y superar a los que siguen construyendo a escala?
Las compañías establecidas tienen recursos, marcas, bases de clientes, equipos de gente talentosa e información que las startups digitales envidian. Pero no será suficiente para salir adelante. Tarde o temprano todas se enfrentarán a un competidor digital que juega con reglas diferentes. Para competir de forma exitosa, debes conocerlas y seguirlas. El siguiente capítulo las explica.