Clic Air va volando en su proceso de reorganización y ahora apuesta por los nuevos destinos turísticos de Colombia

La pandemia desencadenó una profunda turbulencia en el sector aéreo, no solo en el país, sino en el mundo, dejando profundas cicatrices en el mercado, como la liquidación de las aerolíneas de bajo costo Viva Air y Ultra Air, que salieron del aire el año pasado.

Esto provocó un revolcón en la prestación del servicio en Colombia. “En esa crisis que vivió el sector, lo que el país pudo ver fue la solidez y fortaleza del sistema aéreo colombiano. Independientemente de la crisis particular de estas dos aerolíneas, todas las demás respondimos de manera efectiva, enfocándonos en los viajeros y reacomodándonos para brindarles atención continua como si no hubiera habido interrupción en un servicio público que hoy en día se considera esencial, como lo es el transporte aéreo. En ese sentido, todos nos reajustamos a esa nueva realidad y pudimos soportar las necesidades y la demanda que nos pidió el país de incrementar vuelos y frecuencias, y ese es un elemento para rescatar”, señala Felipe Gutiérrez, gerente general de Clic.

Esta marca es la evolución de otra. “Llevamos 18 años operando en el mercado colombiano: 17 bajo la marca EasyFly y el último año con la marca Clic”, agrega Gutiérrez.

Para la empresa, la pandemia también fue una época difícil y tuvo que acogerse a un proceso de reestructuración bajo la ley colombiana. “Un proceso –explica Gutiérrez– que permitió el pago ordenado de los pasivos, y a la fecha hemos pagado 130.000 millones de pesos en pasivos reestructurados, que corresponden al cumplimiento de nuestra obligación y a la confianza que nos dieron los acreedores y los empleados”. Y añade: “Uno no sale adelante solo de las crisis. Las crisis se superan con el apoyo de una red de personas y de empresas que confían en la palabra”.

Considera que la época de la pandemia ya es una prueba superada y parte de eso fue lo que llamó “el nuevo aire” que tomó la aerolínea como empresa y como equipo con la marca Clic. “Es una marca que se lanza al mercado, también, para reconocer ese nuevo momento en el que superamos una pandemia juntos y los retos que se vieron. Es una celebración de estar unidos en torno a un propósito común, que es hacer clic con Colombia”, señala Gutiérrez, quien destaca la participación de los 1.000 empleados de la compañía en este proceso.

Clic opera en distintas capas de conectividad en el país. La primera, entre ciudades capitales: de Bogotá a Medellín, llegando al Olaya Herrera; de Bogotá a Cali, de Bogotá a Villavicencio, de Medellín a Barranquilla. La segunda, en ciudades intermedias; por ejemplo, desde Bogotá a destinos como Yopal, Neiva, Barrancabermeja, Puerto Asís y Florencia; o desde Medellín a Apartadó, Quibdó y Villavicencio; o desde Cali a Tumaco, Pasto y Guapi. “Entramos en esa tercera capa de conectividad, que son las ciudades apartadas y el desarrollo en el país del turismo de aventura y de naturaleza: Bahía Solano, Nuquí, Tumaco, Guapi, Caño Cristales, la misma Florencia y Puerto Asís, puertas hacia ese turismo también regenerativo, que es muy importante para nosotros. Entonces, es una aerolínea que tiene ese impacto de cara a Colombia”, agrega Gutiérrez.

Para él, más que transportar pasajeros, es necesario hablar de personas. “En la aviación muchas veces nos olvidamos de lo que hay detrás de un viaje. Buscamos afianzar ese elemento de transportar personas y movemos en nuestras operaciones entre 1.800.000 y 2.000.000 al año”.

El papel de la aerolínea ha sido muy importante en llegar y profundizar su presencia como operador privado hacia destinos lejanos y ubicados en la Colombia profunda. Gutiérrez destaca una cifra actualizada: haber movido 60.000 personas al Pacífico colombiano, a Nuquí y Bahía Solano en la reciente temporada, algo que, dice, nunca antes había pasado en la historia de esa región del país.

Después de la crisis de la pandemia, Clic ha tenido que volar y acomodarse en medio de profundas turbulencias: una inflación alta que, aun cuando ha venido cediendo, todavía está lejos del rango meta del Banco de la República; unas tasas de interés que no bajan a la velocidad que quieren los empresarios y el Gobierno, y se han movido en la cautela de la Junta Directiva del Banco de la República, y un dólar muy volátil.

“En esas circunstancias es difícil planear y por eso la mayor herramienta en el liderazgo y en la gestión de un negocio expuesto a estas externalidades, y con altas inversiones en bienes de capital como lo es la aviación, es la flexibilidad y la simplicidad. Nosotros hacemos las cosas lo más sencillas posible y buscando la mayor cantidad de herramientas que nos permitan flexibilidad en el futuro”, dice Gutiérrez.

Compara el negocio de la aviación con el de la hotelería, pues comercializan capacidades similares. Los hoteles venden camas o noches; las aerolíneas, sillas. Los hoteles buscan a través de modelos de discriminación de precios tratar de optimizar el ingreso recibido, al igual que las empresas aéreas. “Pero la diferencia más importante es que el activo de la aerolínea es móvil y permite ese elemento de flexibilidad. Entonces, mientras que el hotel está determinado al comportamiento del mercado donde está construido, la aviación tiene la capacidad de moverse y ajustar capacidad hacia los mercados y destinos donde hay mayor presión de demanda”, aclara Gutiérrez y destaca que los turistas de naturaleza y aventura cuentan con un presupuesto cuatro veces más alto que el del turismo de playa tradicional.

Este año, Gutiérrez lo ve en un contexto de mayor competencia, con merma en márgenes, “pero hemos mantenido una operación rentable que nos permite reinvertir para seguir desarrollando el negocio”.

Frente al potencial del turismo y su apuesta como una de las industrias del futuro, Gutiérrez manifiesta que el gran desafío está en la integración. “Creo que cuando cada uno jala para un lado no se logra el efecto deseado. Debemos tener la capacidad de integrar los servicios y las mismas comunidades. Las medidas de política pública y de incentivos que se propongan para la reactivación deben contemplar toda la cadena completa”, concluye.