Exgerente de EPM, Juan Esteban Calle, rompe su silencio

SEMANA: ¿Por qué decidió hablar?

Juan Esteban Calle: He sido extremadamente respetuoso y prudente de la institucionalidad de EPM porque esta empresa es una construcción extraordinaria, que ha hecho Antioquia para Colombia y para el mundo y que tiene más de 60 años de historia. Pero ante el nivel de ruido que está generando y el maltrato al que se ha visto sometida la compañía considero sinceramente hablar.

SEMANA: ¿En qué periodo fue gerente de EPM?

J.E.C.: Entre 2012 y 2015.

SEMANA: En esos años, una de las decisiones más importantes fue el programa de aceleración del proyecto por los retrasos que traía y hasta el mismo expresidente Uribe ha señalado que lo hicieron para no recibir sanciones y no perder los beneficios. ¿Por qué se hace?

J.E.C.: Porque esa es la obligación de cualquier hombre de negocios y de cualquier compañía responsable con el país. Hidroituango adquirió en 2008 una obligación de entregar esa energía en 2018. Una energía absolutamente trascendental para Colombia en términos de confiabilidad. La energía que va a entregar Hidroituango es totalmente necesaria para el país.

SEMANA: ¿Qué retrasos tenía el proyecto?

J.E.C.: Cuando llegó Hidroituango a EPM en 2011 venía con atrasos por orden público y todo tipo de factores externos. De forma responsable, los técnicos y los ingenieros del proyecto recomendaron un plan de desatraso del cronograma que avalaron todos los miembros del board de expertos internacionales, y que adicionalmente surtió todos los trámites de aprobación en los órganos de Gobierno, incluida la junta de Hidroituango.

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SEMANA: ¿Qué temas estaban ahí?

J.E.C.: El núcleo de la recuperación del cronograma era la construcción de la presa, que implicaba trabajar más turnos y utilizar más equipo.

SEMANA: ¿Cuál fue el compromiso de EPM y del proyecto para que no se diera el proceso de ejecución de garantías por parte de la Creg, ante un incumplimiento ‘grave e insalvable’?

J.E.C.: El plan de recuperación del cronograma era absolutamente sólido, bien estructurado, factible, que mostraba que el proyecto podía entrar a tiempo.

SEMANA: ¿Qué representaba para Hidroituango que le aplicaran las garantías por los retrasos?

J.E.C.: Lo más importante era qué representaba para el país. Para el país significaba mayores costos en las tarifas de energía superiores a los 4 billones de pesos por año. Para EPM representaba ingresos por cerca de 1,8 billones de pesos al año. Las decisiones fueron no solo racionales desde el punto de vista de ingeniería sino desde el punto de vista económico y financiero de país y de la compañía. Este proyecto se aseguró y reaseguró en los mercados más sofisticados del mundo y contó con financiación amplia de la banca internacional y multilateral.

SEMANA: En términos de obras, ¿en qué consistió el plan?

J.E.C.: Cuando se desvía el río Cauca en 2014, y por problemas técnicos se hace inviable la instalación de las compuertas, que conllevaría retrasos significativos, los expertos recomiendan construir la galería auxiliar de desviación, que fue el túnel que tuvo el siniestro. Los ingenieros siempre han dicho que no era ruta crítica de proyecto. Y adicionalmente incluyen la mejora en rendimientos en la construcción de la presa, utilizando los mismos métodos constructivos, las mismas recomendaciones técnicas.

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SEMANA: Ese túnel ha sido uno de los ejes de la discusión, incluso se menciona que no tenía licencia ambiental. ¿Es cierto?

J.E.C.: Todos los lineamientos que se dieron y se dan en la empresa con relación no solo a ese, sino a todos los proyectos, se basan en el cumplimiento absoluto de la regulación y la ley. Se está investigando desde el punto de vista procedimental el tema de licenciamiento relacionado con la galería auxiliar de desviación. Y la empresa tendrá que dar las explicaciones del caso cuando terminen las investigaciones. Esa galería tiene hoy licencia de la Anla.

SEMANA: ¿Y por qué surgen esas versiones?

J.E.C.: Hay una investigación de si realmente hubo procedimientos en los equipos de ingenieros ambientales, que no siguieron los conductos adecuados. Lo está investigando la empresa. Yo como gerente, la junta directiva, los responsables del proyecto siempre tuvimos la información de que todas las licencias estaban en orden.

SEMANA: ¿Y en ese sentido las interventorías y todos sus procesos paralelos también tenían la información técnica, ambiental y social de lo que estaba pasando?

J.E.C.: Yo le puedo hablar de lo que conocimos en el comité directivo de EPM, en la junta y al más alto nivel del proyecto. De lo otro no. Ese nivel de detalle no lo tenía.

SEMANA: ¿Cuánto costó el proceso de aceleración del proyecto y qué beneficios iban a tener los constructores dentro de ese proyecto?

J.E.C.: El plan de desatraso del cronograma, incluida la galería auxiliar de desviación estuvo cercano a los 450.000 millones de pesos. Y la bonificación de éxito pactada con el consorcio constructor fue del orden de 70.000 millones de pesos, bonificación de éxito que había pactado EPM en otros proyectos similares.

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SEMANA: ¿Eran necesarias las bonificaciones?

J.E.C.: Es importante poner en perspectiva ese plan en términos de cronograma, de inversión y la bonificación de éxito. Estamos hablando de más de 4 billones de pesos que le cuesta al país la no entrada a tiempo de Hidroituango, como era factible que ocurriera. Y de 1,8 billones de pesos para EPM y los socios del proyecto en términos de los ingresos por la generación del proyecto. 70.000 millones de pesos, contra 4 billones, son semanas. La decisión fue técnicamente seria, validada y desde el punto de vista de país y de una compañía pública, racional y responsable.

SEMANA: ¿Quiénes tomaron la decisión del programa de desatraso del proyecto?

J.E.C.: La recomendación parte de los técnicos y los ingenieros que tienen a cargo el proyecto. Pero para que una recomendación de esas llegue a las instancias de gobierno, tiene que surtir toda la cadena de validaciones y aprobaciones de cualquier decisión relevante en un proyecto. Todas las decisiones trascendentales de este enorme sueño que es Hidroituango surtieron todas las aprobaciones requeridas y todas las variaciones, tanto técnicas como de organismos de Gobierno.

SEMANA: Otro hito en el que participó usted fue el contrato de obras principales, que la Fiscalía empezó a investigar desde el inicio de la emergencia…

J.E.C.: Me tocó el proyecto del contrato de obras principales, que contó entre muchos otros con el acompañamiento de la Procuraduría General. La principal fue la construcción de la presa, adjudicada al consorcio CCC liderado por Camargo Correa, con participación de Conconcreto y Coninsa Ramon H.

SEMANA: Pero Camargo Correa cayó en los escándalos de corrupción en Brasil…

J.E.C.: Camargo Correa en ese momento tenía una reputación muy buena. En particular había construido tres presas de más de 10.000 megavatios en la región: Itaipú de 14.000; Belo Monte de 11.000, y Simón Bolívar de 10.000. Presentaron la mejor propuesta técnica y económica y después de la evaluación de los equipos se adjudicó al consorcio CCC que ya tenía experiencia con EPM. Participé en la adjudicación de ese contrato como gerente. El escándalo de Lava Jato estalló en 2014, dos años después de la adjudicación. Los representantes de Camargo Correa estuvieron en la junta directiva de EPM para dar las explicaciones del caso.

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SEMANA: ¿Y qué dijo la junta?

J.E.C.: La junta obviamente no estaba tranquila. Ese escándalo impactó un sector trascendental, el de infraestructura. Explicaron su proceso en Brasil, dijeron que se habían acogido a la justicia y que estaban colaborando y confesando las cosas que no estuvieron bien.

SEMANA: Tras el escándalo, ¿la junta o EPM no pensaron en echar para atrás el contrato o tomar alguna medida?

J.E.C.: EPM tenía una relación contractual con un consorcio que no había cometido ningún tipo de irregularidad en Colombia, y que venía de Porce III. Claramente se hizo toda la tarea jurídica y se miraron las implicaciones de ese escándalo en Brasil y se llegó a la conclusión de que la relación contractual de EPM era con un consorcio que no tenía tacha en su relación con la empresa.

SEMANA: ¿La Fiscalía le ha hecho alguna referencia o vinculación?

J.E.C.: Ninguna. Tengo la absoluta tranquilidad sobre la escogencia en la adjudicación de CCC en ese contrato.

SEMANA: ¿Mientras usted estuvo ahí hubo diferencias entre los socios de Hidroituango?

J.E.C.: Me siento orgulloso de haber contribuido y ser parte de la cantidad de personas que nos sumamos para hacer viable a Hidroituango. Y en ese grupo de personas están los dos socios: el departamento de Antioquia y EPM.

SEMANA: Se ha abierto una discusión sobre una eventual puerta giratoria suya, al salir de EPM y llegar a Cementos Argos…

J.E.C.: A mí me invitaron a finales de 2015 a participar en un proceso de selección en Cementos Argos. Lo primero que hago es consultar con la secretaría jurídica de EPM si tengo alguna inhabilidad o conflicto de interés y me dicen que no, porque EPM no tiene ninguna de relación con Argos, porque no es un contratista de EPM. Argos ha participado en la construcción de grandes proyectos, incluidos los de generación hidráulica, se han ganado subastas o procesos de compañías constructoras. Argos le vende el cemento al consorcio CCC y ellos hacen su mismo concreto. En los ocho años que lleva Hidroituango, Argos ha vendido 85 millones de toneladas de cemento. Y ha despachado al consorcio CCC en Hidroituango 350.000 toneladas: eso es menos del 0,5 por ciento de los volúmenes de Argos. Entonces es bastante ligero hablar de una puerta giratoria o de un tema de un nombramiento en Argos por el suministro de cemento.