"Cumpliremos cualquier exigencia para volver a operar": Gran Parrilla Boyacense

SEMANA: Los restaurantes son uno de los sectores más golpeados por la cuarentena. ¿Ustedes cómo la están viviendo?

Fredy García: Muchos restaurantes icónicos de Colombia son empresas familiares. En su mayoría, uno podría decir ‘atendidos por su propietario’. Uno espera ver al cliente, saludarlo, darle la mano y acomodarlo. Como son muchos los restaurantes del país que viven de las ventas presenciales, uno creería que después de la pandemia nos vamos a encontrar con muchas marcas que no pudieron seguir en el mercado. Ahora bien, habrá otras que van a coger fuerza. El sector ha sido gravemente golpeado sobre todo por la incertidumbre en torno a cuándo vamos a poder volver a operar los restaurantes.

SEMANA: ¿Cómo se organizaron para tratar de conservar la mayor cantidad de clientela posible?

F.G.: Nosotros empezamos con domicilios justo cuando nos dijeron que no podíamos atender en el restaurante. Más o menos eso ocurrió el 20 de marzo. Esa vía la estábamos explorando en el punto de la Avenida Ciudad de Quito. Allí la idea inicial era poner a funcionar el punto que es grandísimo y tiene un costo operacional inmenso. Antes de que se desencadenara toda esta situación, nos afiliamos a Rappi y atendíamos a los clientes a través de la plataforma.

SEMANA: ¿Cambió mucho el servicio cuando se dieron cuenta de que temporalmente iba a ser el único canal de distribución?

F.G.: Como veníamos explorando el tema, eso nos dio una ventaja. En seguida, averiguamos qué personas de la nómina tenían moto y pase al día, les compramos las maletas y nos metimos de lleno en el tema de los domicilios. Es un canal muy grande y hay mucho que aprender.

Foto: Guillermo Torres / SEMANA

SEMANA: Es decir, a diferencia de otros negocios, ustedes no alcanzaron a suspender operaciones.

F.G.: Así es. Nosotros alcanzamos a tener ventas normales hasta el sábado anterior a la semana del 19 de marzo. Ese domingo, las ventas cayeron estrepitosamente. Alrededor de un 60 por ciento. Como durante varios días las ventas fueron malas, empezamos a buscar salidas. Ese mismo jueves en una reunión gerencial, viendo todo un panorama negativo, empezó la apuesta por los domicilios.

SEMANA: ¿Esa estrategia les permitirá ser sostenibles en el tiempo? ¿Al menos, en lo que se controla la propagación de la pandemia?

F.G.: Los domicilios no soportan el andamiaje de mi restaurante. Tenemos tres sedes de más de 2.000 o 3.000 metros cuadrados. Son grandísimas. De pronto ese canal le funcione a una empresa pequeña, pero en el caso de las cadenas yo veo muy difícil que se convierta en la base del negocio. Ahora, apenas representan el 20 por ciento de las ventas de un restaurante.

SEMANA.: ¿Si no representa tanto porque sostenerlos temporalmente?

F.G.: Básicamente lo que hacemos es aportar a los costos fijos de la empresa. Es decir, arrendamientos, servicios públicos, obligaciones bancarias y el pago de nómina. Los domicilios no van a poder solventar las utilidades de una empresa que se ha dedicado toda la vida a atender a los clientes en sus instalaciones. Esta es una cadena de restaurantes macro. Tenemos 250 empleados y manejamos alrededor de 1.500.000 clientes que rotan anualmente en tres sedes.

SEMANA.: ¿Cómo están manejando el tema de la bioseguridad?

F.G.: Se cumple con todos los protocolos exigidos por el gobierno. Lavado de manos cada 20 minutos, se usa tapabocas y el desinfectante. En la entrada a los restaurantes los operarios se desinfectan los zapatos. Tenemos termómetros láser. Por su parte, los domiciliarios llevan un spray desinfectante para ellos y los equipos que manipulan.

SEMANA: ¿Cumpliendo a rajatabla con esos requisitos ve posible que en algún momento el gobierno los deje de nuevo operar?

F.G.: No sé si es suficiente para pensar en recibir comensales pero estamos esperando a futuro la directriz del gobierno. Hay muchas dudas en el sector. Por ejemplo: ¿desaparecerán los cubiertos de acero, los platos de porcelana y el peno? ¿Será necesario un tapete desinfectante en la entrada de los restaurantes? Yo diría que estamos dispuestos con todos los requerimientos con tal de poder operar.

Foto: Guillermo Torres / SEMANA

SEMANA: Muchos han optado por descuentos y promociones para tratar de reactivar la relación con los clientes, ¿ustedes qué tienen en mente?

F.G.: Nosotros somos un restaurante multiestrato. Es decir, manejamos platos abundantes y por precios accesibles. En esta coyuntura decidimos no tocar los precios porque estamos trabajando con un margen muy pequeño. Para nosotros la utilidad está es en las ventas en masa. Ahora bien, no estamos cobrando domicilios y a partir de la próxima semana manejaremos un combo y plato solidario. El primero es para tres o cuatro personas de una familia por un valor que no supera los 50.000. El otro está en un rango de 18.000 y 20.000 para ayudar en esta crisis.

SEMANA.: ¿Cuál es ese ambiente que se vive en el restaurante?

F.G.: Todos estamos preocupados. Esperando la fecha en que nos dejen operar. Se escucha hablar de que el coletazo será grande, durará meses y tendremos que amarrarnos el cinturón y tomar medidas. Algunas de ellas tendrán que ser drásticas para todos, incluso la misma empresa. Esto es comenzar a trabajar, no es desde ceros porque hay una marca, pero hay preocupación porque la economía es la que mueve al restaurante. Si la economía no va bien, a los restaurantes tampoco les va bien que digamos.

SEMANA: ¿Cómo sintonizar el restaurante con las dificultades que también pueden estar pasando algunos clientes?

F.G.: Ahí entra una palabra que está muy de moda: reinventarse y solidarizarse con el cliente y todo el sector. Por eso, estamos sacando la estrategia de menú solidario o casero. Se viene una guerra de ofertas y muchos no teníamos platos fuentes en el rango de 10.000 a 20.000. Hay que ofrecerles alternativas a quienes buscan economía y se abrocharán el cinturón. Debemos ponernos a tono con la situación. Un restaurante a mantel, como el nuestro, fácilmente se puede quedar en la mente de los clientes como un restaurante costoso. De ahí que se estén explorando vías para ajustarnos a las circunstancias.

Foto: Guillermo Torres / SEMANA

SEMANA: ¿Ha pensado acceder a los beneficios del gobierno?

F.G.: Antes de la pandemia estábamos en la ampliación de la marca. Teníamos pronosticado abrir dos nuevos puntos en Bogotá este año. Por todo esto, esas inauguraciones no se van a lograr. Gracias a Dios teníamos un préstamo preabrobado para terminar uno de los proyectos que se suponía se inaugura en abril, estamos trabajando con él. Estamos esperanzados en que nos den más salvavidas en los próximos meses, sobre todo en el tema de impuestos. Hay algunas cosas pero faltan otras. Ahora estamos aplicando al subsidio que está dando el gobierno para los empleados pero se necesitaría que colaboren con los impuestos a la renta, el ICA, el predial, que son los egresos más grandes de la empresa.

SEMANA: ¿Cuál es el origen del restaurante?

F.G.: Comenzamos hace 23 años con una marca que se llamaba El fogón boyacense. En ese entonces mi familia intentaba salir de una crisis, no como esta que es atípica, sino de una económica que les permitiera pagar los gasto de la casa. Ahí montaron el restaurante. En ese momento era menú ejecutivo o corrientazo. Se alternaban algunos platos de la carta típicos con menús cundiboyasenses. Con el paso del tiempo nos dimos cuenta de que este servicio no era tan rentable. Por eso decidimos aventurar en el sector de la carta con una variedad de platos. En ese momentos había pocos restaurantes que eran de carnes al carbón y los alternamos con sopas cundiboyacenses.