La pandemia, catalizador del cambio

A comienzos de los años setenta, Milton Friedman afirmó que la responsabilidad social de los negocios era incrementar sus utilidades. Se reconocía con esto que la columna vertebral del capitalismo era el sector privado y su fortaleza dependía del emprendimiento, que conducía a grandes o pequeñas empresas a obtener una cuota de mercado creciente, ser más eficientes y aumentar su rentabilidad. Pero no se mencionaba el cómo incrementar de manera permanente las utilidades. Tampoco los efectos sociales indeseados u ocultos que el modelo podría generar.

Las empresas que no lograban cumplir el guion desaparecían, dando lugar a nuevas capaces de hacerlo, de manera que había destrucción creativa y el capitalismo se renovaba con la movilidad empresarial. En el paradigma no había preocupación por la resiliencia, ni por que el modelo fuera incluyente, tampoco se planteaban dudas sobre que este capitalismo pudiera resultar socialmente injusto e insostenible.

Con la crisis financiera de 2008 se empezó a gestar una reinterpretación de la responsabilidad social empresarial bajo el concepto de creación de valor compartido, que introdujo Michael Porter. Esa idea propuso satisfacer necesidades sociales de manera rentable, y para ello dijo que la creación de valor se hacía con la diaria contribución de todos los grupos de interés, entre ellos la comunidad. De esta manera, Porter planteó orientar la estrategia del negocio y su operación hacia un éxito empresarial acompañado de progreso social.

En 2020, la pandemia ha revelado hasta qué punto las profundas divisiones económicas y sociales ya obedecían a las fallas del modelo capitalista. Dada la inmediatez del impacto en todos los países y en todas las personas, ha exacerbado los problemas, aunque sus alcances son muy disímiles según lugar, grupo étnico o social.

Esta es una de las razones por las cuales se considera la pandemia como un catalizador del cambio. La respuesta requerida de los Gobiernos y del sector privado para atenderla ha sido incomparable en su magnitud, formas y velocidad que cualquier otra intervención socioeconómica que haya visto el modelo capitalista. La pandemia ha llevado al ser humano a sus límites: por ejemplo a sacar una vacuna en nueve meses, cuando el promedio son 25 años y lo más rápido había sido cuatro años.

La urgencia creada por la covid-19 introdujo el concepto de agilidad en la transformación: ya no se puede cuestionar la necesidad de un cambio ni contemplar su gradualidad. Ahora se trata de qué tan exitosamente y rápido debe adaptarse al mismo. La única manera de evitar los daños económicos y sociales irreversibles por la pandemia es que el modelo incluya un nuevo contrato social, con altas dosis de solidaridad. Y que las empresas asuman que una transición en tiempos tranquilos no va a ocurrir y es mejor arriesgarse a hacerla en tiempos turbulentos que no hacerla.

Si a las voces más pesimistas del mundo para la pospandemia hay que darles alguna credibilidad es porque tras una histórica caída del ingreso y de la actividad económica es posible que esta resulte persistente. De esta manera la pandemia resultaría en una crisis muy regresiva, golpearía a miles de millones de personas de muy bajos ingresos y micro o pequeñas empresas no tendrían cómo evitar la insolvencia. Esto se traduciría en una nueva crisis financiera global. Por ende, es un propósito universal proteger a los trabajadores, los consumidores y los ahorradores mediante intervenciones que nunca ha tenido el modelo capitalista.

Si a las voces más optimistas hay que darles alguna credibilidad es porque, además de un nuevo contrato social, las empresas se están viendo abocadas a apoyar a esos trabajadores y consumidores y a crear valor compartido transformando su estrategia, su estructura, sus procesos, su equipo de trabajo y su tecnología. Dicho de otra manera, el éxito y el grado de transformación dependerán de cuán central sea en ello la creación de valor compartido. Esto podría llevar a una acelerada formación de capital intangible que, junto con la adopción de tecnología a una velocidad impensable, como la digitalización y la automatización, resulte en nuevos crecimientos de la productividad y signifique el regreso de una dinámica que se traduciría en abundante crecimiento económico.

Valor Compartido

Desde antes de la pandemia los nuevos paradigmas propusieron que los modelos de negocio, enfocados en proponer esquemas estratégicos y operacionales que generaban la creación de valor compartido por medio de la sostenibilidad ambiental, social y de Gobierno, suponían resultados de resiliencia y de bienestar general con una vocación de perdurar en el tiempo y crear valor para todos los grupos de interés, entre ellos la sociedad y la comunidad.

Experimentos en los mercados de capitales como invertir en empresas con estas características, frente a invertir en compañías que no las tienen, arrojaron en los últimos años, y en especial en este, resultados claros en favor del valor compartido. La rentabilidad ha sido positiva y superior para quienes invertían en las empresas con estas características.

Eso es lo que, desde sus orígenes, SEMANA y sus aliados han reconocido con las Empresas que más Aportan. Esto fue puesto a prueba con la pandemia, pues en un año tan difícil la resiliencia implica tener reputación entre sus clientes, admiración de sus empleados, credibilidad de sus proveedores y entidades de crédito, estrategia para un desempeño mejor que el del mercado y su sector, así como atraer más y mejores inversionistas que decidieran asumir riesgos y navegar intrépidamente en aguas desconocidas en los peores momentos.

Aterrizar en la nueva realidad de la pandemia supuso entender que este año la metodología de Empresas que más Aportan no podía ser convencional ni en su secuencia, ni en sus actividades, ni en la forma para recabar información, sino más bien un híbrido.

Por eso se adoptó una visión similar a la del Boston Consulting Group (BCG), que se mezcló con la aproximación a las dimensiones y pilares de la metodología que históricamente se ha hecho en Empresas que más Aportan.

Por tanto, el primer elemento fue identificar los sectores que más sufrieron los efectos de la pandemia en términos de pérdida de empleo e indicadores de producción y también aquellas actividades económicas que vieron una oportunidad, la aprovecharon y mantuvieron tasas positivas de crecimiento y de valor generado.

En unos sectores como en otros hay una enorme diversidad de resultados. El objetivo era analizar que en sectores incluso muy golpeados por factores externos tan fuertes como la pandemia existían empresas que entendieron los conceptos de agilidad y resiliencia; diseñaron las estrategias adecuadas para transformarse y afrontar sus efectos como una inaplazable necesidad de cambio y una oportunidad de salirse del estado de cosas.

De la misma manera, la pandemia reveló nuevas oportunidades y hubo sectores ganadores. En este caso se encontró que hay empresas que aun así se destacan por encima de las demás gracias a sus estrategias para explotar al máximo los cambios de los consumidores y de la nueva normalidad.

Un segundo elemento, complementario del primero, fue la formación y uso de capital intangible explicado de la siguiente forma. Un liderazgo que resultara en que la organización se pregunte cuáles cambios en el mercado y en el comportamiento del consumidor serán probablemente permanentes y encontrar las oportunidades para responder a las nuevas necesidades y dirigir los esfuerzos a transformar la fuerza laboral y su cultura en una más adaptable a los cambios. Y, con ella, guiar a todas las partes interesadas de la compañía a expresar y analizar cómo han cambiado sus expectativas y cómo debe responder satisfactoriamente la empresa ante ellas: recomponiendo estrategias, estructura, procesos, equipo de trabajo y tecnología. El resultado de ese ejercicio hace parte de este especial que se presenta a continuación.