Hoteles Decameron, la experiencia de reabrir puertas con cero ingresos

Operar un hotel demanda un alto costo, pero mantenerlo cerrado es altamente costoso.

El 17 de marzo de este singular 2020, Fabio Villegas, presidente de Hoteles Decameron, una de las más grandes cadenas de resorts en Latinoamérica, decidió cerrar las puertas de todos los sitios de hospedaje que operan en Colombia y en varios países de América Latina y el Caribe.

La posibilidad de reapertura llegó ahora, a partir de este primero de septiembre, lo que llena de alborozo al empresario. Pero, para reiniciar 3 hoteles en Colombia, de los 31 que tiene esta sociedad en distintos lugares del continente, fue necesario ir ‘chuleando‘ tareas y actividades, de una lista de 100 que se requieren para abrir puertas.

Lo primero que se viene al pensamiento cuando se habla de un hotel cerrado por más de cinco meses es la escena de los muebles cubiertos con sábanas y la sórdida soledad en todos los espacios, como lo retratan las películas. Sin embargo, en los hoteles Decameron, que están entre los primeros que aprovecharán la reapertura del turismo, las cosas fueron distintas.

La meta de Villegas fue siempre mantener la vida en los jardines y, en general, no apagar del todo la chispa, pese a los altos costos que demandaba esta decisión en un negocio que lleva casi medio año sin ingresos.

Lo que pasó de puertas para adentro en los hoteles abonó el terreno para lo que ahora encontrarán los huéspedes en los Decameron de Barú, Panaca y Galeón-Santa Marta. De esto habló con SEMANA el empresario.

SEMANA: ¿Cuál es la razón por la cual ustedes pudieron estar entre los primeros que abrirán puertas después de la pandemia?

FABIO VILLEGAS: En todas las industrias y actividades económicas y empresariales estábamos buscando la oportunidad de retomar nuestro sector turístico y hotelero. Nosotros teníamos todos los hoteles cerrados, inclusive mucho antes de que se dictaran normas de confinamiento. 

Ante la presencia y amenaza del coronavirus, decidimos -unilateralmente- cerrar. Esto, como una medida ética y de responsabilidad social, para proteger la salud y la vida de nuestras familias, nuestros colaboradores y nuestros huéspedes.

En ese momento, era muy poco lo que se sabía de las amenazas del coronavirus, era escaso el conocimiento sobre el manejo para enfrentar esa situación y disminuir los riesgos. Hoy creemos que fue la decisión correcta, pero eso ha puesto a la industria y a nuestra empresa en particular, en una situación muy complicada. A diferencia de otros sectores económicos en los que el impacto ha sido parcial (importante, pero parcial), en el nuestro ha sido 100 por ciento. Llevamos varios meses con cero ingresos.

SEMANA: Para poner solo un ejemplo, Barú, uno de los hoteles que reabre, tiene 366 habitaciones decoradas con un estilo tropical. Son 10 edificios de tres pisos cada uno. Tiene jardines y piscinas. ¿cómo hacían con los gastos?

F.V.: Con los hoteles cerrados fue necesario suspender buena parte del personal. Inicialmente, les garantizamos el ingreso a los que ganaban hasta dos salarios mínimos, pero en la medida en que esta situación se alargó y, tratando de proteger la supervivencia misma de la empresa, les estamos garantizando por lo menos un salario mínimo a todos los empleados suspendidos. El esfuerzo ha sido grande desde el punto de vista económico. La erosión de los recursos disponibles de la empresa ha sido importante.

Por eso, buscar la oportunidad de reabrir es parte de la solución. Las estrategias han ido desde generar ahorro, buscar la forma de diferir las obligaciones, manejar y preservar la caja. Y ahora, buscar la oportunidad de reabrir los hoteles de manera responsable. Contrario a lo que muchos piensan, tengo la seguridad de que la actividad turística, y en particular la de Colombia, va a prevalecer.

Fabio Villegas, presidente de Hoteles Decameron, explica cómo será la reactivación de sus resorts.

SEMANA: ¿Cuáles son las cifras de hoy en comparación con lo que había antes de la pandemia?

F.V.: Tenemos 31 hoteles, operamos en 9 países, tenemos 7.500 habitaciones, 12.000 empleados. En Colombia estamos 4.500, es decir, más de la mitad de la operación está en el país.

SEMANA:. ¿Cuántos empleados quedaron después de la crisis sanitaria y económica?

F.V.: Con la gran mayoría del personal nos vimos en la necesidad de suspenderlo. Acatando la norma de los países tomamos la decisión de suspender. Pero fuimos mas allá de la norma.

En Colombia, con los empleados suspendidos la obligación es asumir las prestaciones sociales. Nosotros hemos mantenido un apoyo en ingresos, que para algunos es un salario mínimo, para otros es un porcentaje del salario que tenían antes.

SEMANA: Esos empleados pueden volver ahora, tras la reactivación...

F.V.: Lo que hacemos es que, en la medida en que los hoteles se abren y que la ocupación se va normalizando, vamos reactivando este personal. La prioridad es activar el personal que está suspendido.

SEMANA. ¿Qué pasaba en los hoteles en esos momentos? Cotelco dice que, en total, la hotelería tuvo 3 por ciento de ocupación.

F.V.: En el caso de nosotros fue cero. La razón es que nosotros estamos inmersos en una actividad vacacional que depende mucho de la disponibilidad del transporte, tanto terrestre como aéreo.

Lo que hacíamos era mantener los equipamientos en los hoteles; preservar los temas de seguridad, para protegerlos; darles limpieza. Era una actividad importante, pero también demandante de recursos.

Se trata de hoteles grandes, con 350 habitaciones, en extensiones de 13 o 14 hectáreas, diseñados para prestar servicios vacacionales. En otros lugares ya habíamos entrado en la reapertura. Hace unas semanas abrimos hoteles en México, en el área de Vallarta, donde tenemos 3. Abrimos también en Ecuador, en zona Esmeralda, en Mompiche. Y abrimos uno que tenemos en Haití. Hasta el momento, el resultado ha sido positivo.

SEMANA: El Gobierno colombiano lanzó ayudas para el sector empresarial, como el subsidio para el pago de nómina. ¿Por qué ustedes no las utilizaron?

F.V.: En el tema de la nómina tuvimos algunas aplicaciones, pero bastante limitadas. Infortunadamente, en las normas que estableció el Gobierno, estos beneficios no cabían cuando los trabajadores habían sido suspendidos. Explicamos que tomamos la decisión de mantenerles ingresos con salarios mínimos, pero la norma no aplicaba para este tipo de casos.

Entonces, hemos venido trabajando en la búsqueda de otras salidas, como la aplicación a las distintas modalidades de crédito. Estamos en ese proceso actualmente.

SEMANA: ¿Cómo hicieron para que los hoteles estén listos tan pronto?

F.V.: Desde un comienzo nos propusimos tener los hoteles listos para cuando los pudiéramos abrir nuevamente, cuando la regulación lo permitiera, cuando las condiciones de salud nos dieran luz verde para trabajar de manera responsable.

En ningún momento hicimos un abandono de la propiedad para volver a ella a última hora. Por eso, todos los hoteles están en condiciones de reactivación. Aún así, es un proceso complejo. Requiere planeación. Son muchas actividades las que hay detrás de la apertura de un hotel.

SEMANA: Pero aunque estuvieron ahí pendientes, supongo que no había contratación con proveedores de flores, de música, de recreacionistas. ¿Está ya todo eso bajo control?

F.V.: Elaboramos una matriz de reapertura que nos permitió identificar 100 actividades y tareas que tenemos que adelantar para la reapertura de un hotel. Cada hotel es un proyecto.

Dentro de ellas está el análisis regulatorio en el que vamos a operar, hay que evaluar en qué mercado está el hotel, si para llegar a él hay conectividad aérea o terrestre cuál sería la eventual demanda.

Hicimos una modelación financiera; estudiamos si el personal que requerimos está disponible y cuando hay que activarlo para que esté presente en el hotel. Otras de las tareas que se requiere tener bajo control es la comercialización misma del hotel, la promoción, el relacionamiento con las agencias, con los clientes. 

Un tema crítico es poder garantizar, de manera oportuna, el suministro de elementos que se requieren, como alimentos, internet, servicios públicos, es decir, si esos proveedores están en condiciones de atender las solicitudes de nuestro negocio. 

El hotel Decameron de Barú es uno de los primeros en reabrir sus puertas.

A mi juicio, lo fundamental es poder ser capaces de activar las acciones para garantizar la seguridad en materia de salud. Aquí no se trata solo de generar manuales, sino de poder aplicarlos, de entrenar a los empleados, introducir cambios en los procesos del hotel para mantener las densidades bajas.

SEMANA: ¿Cuál es la expectativa de ocupación que tienen prevista? 

F.V.: Abrimos con una ocupación del 40 por ciento en unos hoteles que, tradicionalmente, operan con 90 por ciento de ocupación. Esto nos permitirá minimizar el contacto directo entre los empleados y los huéspedes.

Muchas actividades se han reemplazado por opciones electrónicas, implementamos el check in digital y las reservas de los restaurantes se harán a través de aplicativos. Todo ha sido dispuesto para favorecer la bioseguridad.

SEMANA: Por esas medidas fue que lograron la certificación de bioseguridad turística...

F.V.: No queríamos tomar estas medidas y vigilarlas nosotros, sino permitir que nos auditen. Así logramos la certificación del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Somos los primeros hoteles vacacionales que contamos con este tipo de certificado. 

La realidad que tenemos es que hay que convivir con los riesgos de la pandemia. Lo que el cliente está demandando para tomar la decisión de ir de vacaciones es que se le genere confianza. 

SEMANA: ¿Con qué criterio escogieron los hoteles que abrirán desde septiembre? 

F.V.: Está ligado, principalmente, a la disponibilidad de transporte. Estamos abriendo Barú, hotel al que las personas pueden llegar por tierra; Panaca, un destino en el cual, la gente, primordialmente, se moviliza por tierra y ahora tiene un atractivo especial y es la inauguración del túnel de la Línea; y el Galeón en Santa Marta, donde, muchos de los usuarios leales, tradicionalmente se movilizan por tierra.

Pero insisto en que el trafico aéreo es fundamental para el turismo. Las aerolíneas son claves y han venido haciendo un trabajo responsable en bioseguridad.

SEMANA: Si la ocupación máxima esperada será del 40 por ciento, van a pérdida en más de la mitad. ¿Cuánto tiempo pueden sostener eso?

F.V.: Ese estimativo es de la ocupación inicial. Aspiramos a que el porcentaje aumente con el tiempo, esperamos ocupaciones del 70 por ciento en muchos de nuestros hoteles y sabemos que en otros puede ser menor. Para cada hotel hemos tratado de definir la ocupación máxima que podemos tener, para que los restaurantes y áreas comunes no suban más allá del 50 por ciento, que es la meta que tenemos para facilitar el distanciamiento.

SEMANA: ¿Cuánto vale operar un hotel?

F.V.: Esa pregunta es difícil de responder. Depende del hotel, de las áreas, del número de habitaciones. Obviamente es muy costoso. Tenerlo cerrado, manteniéndolo correctamente es igualmente costoso. La cifra te la debo.