¿Cómo vamos en servicio al cliente? Gabriel Vallejo responde en su nuevo libro

SEMANA: Tal vez ningún periodo tan movido como los dos últimos años, donde pasamos por pandemia, recuperación, bloqueos –en el caso colombiano-, altas inflaciones, hoy con vientos de recesión en el planeta y, por si fuera poco, una guerra. ¿Cómo ponerle el foco al servicio al cliente en medio de esta dinámica?

Gabriel Vallejo: En una coyuntura como la actual uno tiene mil retos. Pero al final del camino de lo que se trata es de entender que la única forma como usted va a sobrevivir a mediano y largo plazo es a través de los clientes y ellos van a estar fundamentalmente por el servicio.

En esta coyuntura encontramos dos palabras: inmediatez y exigibilidad de los clientes. Es decir, después de la pandemia, los clientes exigen más y quieren todo más rápido por muchas razones entre otras cosas la tecnológica. Es decir, lo que la tecnología brindó en la pandemia, además de acelerar los cambios en tecnología inteligencia artificial y demás, es darle mayor nivel de acceso al cliente para tener distintas opciones y/o, por ejemplo, para quejarse por un producto o un servicio. Lo más relevante es cómo se acerca usted a los clientes, cómo entiende hoy el mundo experiencial, cómo logra usted a través de su trabajo que la gente sienta que sigue siendo la prioridad para usted.

SEMANA: ¿Y cómo se acerca un nuevo cliente en medio de este escenario, porque es un escenario muy diferente al que hemos vivido tradicionalmente?

G.V.: Depende mucho del sector. El sector financiero vio a acelerar casi cinco años la apuesta que tenían, por ejemplo, para las billeteras digitales o para el tema de la digitalización hacia las personas. Cada sector está tomando una decisión de cómo acercarse. Cuando empezó la pandemia, los restaurantes que históricamente no hacían domicilios, no es su core, no es su negocio, tuvieron que entrar en el negocio de los domicilios. La mayoría de las compañías que no tenían comercio online tuvieron que entrar en él. Los BPO, los call center que nunca permitieron que los operadores trabajaran desde casa, se vieron en la obligación de poderlo hacer.

El sector de la salud, que tuvo un revolcón infinito, convirtió la telemedicina y el teletrabajo en una herramienta fundamental estratégica a raíz de la coyuntura. El transporte terrestre y las aerolíneas tuvieron que adaptarse a unos requerimientos de salud que eran generales para todos, pero también de expectativa de los clientes frente a ese nuevo servicio, frente a esa nueva realidad.

SEMANA: Una de las grandes lecciones que quedaron de la pandemia es el papel de la tecnología. ¿Cuál ha sido ese rol en relación con el servicio al cliente?

G.V.: La tecnología hoy como nunca juega un papel fundamental, pero con una característica: por más desarrollo tecnológico que tengamos, por más inteligencia artificial o digitalización, jamás la interacción humana va a ser sustituida completamente. Uno de los grandes retos hoy es cómo acercamos a los clientes a la tecnología y cuando uno se pone a mirar, yo creo que la pandemia lo que generó fue un nivel exponencial en términos de traer tecnología a nosotros -robótica, chatbots, contestadores automáticos, la posibilidad de hacer desde el celular cualquier pedido-; entonces, la tecnología es sí o sí un aliado muy importante. Pero en esto quiero hacer dos reflexiones: la primera, es que la pandemia obligó a la gente a entrar en el mundo de la tecnología -más menos- pero también tenemos un reto enorme porque cuando uno mira que en Colombia más 9,1 por ciento de las personas tienen más de 65 años, pues pedirle a alguien de esa edad que entre a una billetera electrónica o que no vaya al banco a pagar los servicios públicos, es muy complejo. La tecnología es una herramienta cuyo objetivo es que complemente el servicio que usted quiere dar. Porque el debate en mi opinión errado no es si la tecnología o la inteligencia artificial va a sustituir al ser humano. El gran reto que tenemos es cuáles son las competencias que tenemos que desarrollar hoy en la sociedad para que la tecnología sea una habilitador del servicio y no sea un sustituto de este. El mundo tecnológico hoy, sí o sí, es fundamental, pero el tema humano sigue siendo, en mi opinión, la esencia de lo que queremos hacer con los clientes.

SEMANA: ¿Qué lecciones realmente quedaron de la pandemia en términos de servicio al cliente?

G.V.: Depende de los sectores. Como una gran conclusión, es el aumento del tema tecnológico en términos de servicio; es decir, cómo las empresas se vieron obligadas a anticiparse desde el punto de vista conceptual desde el punto de vista tecnológico. Lo segundo es el entendimiento que sin clientes no hay negocio y que la vulnerabilidad del cliente hoy es más grande que nunca. Es decir, el tema de la retención y la fidelidad de los clientes, hoy se vuelve más importante que nunca porque lo que nos dejó la pandemia también es entender que la lealtad del cliente es muy sensible, es muy vulnerable. Hoy tenemos que buscar más herramientas en términos de cómo llegamos más fácil a los clientes. Lo tercero es que frente a las opciones que tiene cliente si no lo atienden bien y no le generan experiencias memorables, el cliente se va a ir, el cliente no va a volver. Y otra que es fundamental: la competencia. Por ejemplo, en los centros comerciales o el comercio, no está en el comercio de enfrente. La competencia de un almacén de zapatos o de ropa no es el competidor de la otra tienda. El competidor está en la nube, se puede llamar Amazon que cuesta posiblemente menos y usted no tiene que salir de su casa.

La pandemia dejó claro, además, que cada vez que un cliente entre a su negocio o lo llame, no lo deje ir. Casi que literalmente abrácelo antes de que salga porque esa puede ser quizá la única oportunidad que usted tiene para generar un proceso concreto y de lealtad. Y viene un tema complejo. La movilidad del personal de la gente. Después de la pandemia la gente ha tomado conciencia sobre muchas cosas, entre otras, la gente quiere vivir más y aprovechar más la vida. La vida es hoy y quiere disfrutarla. Y eso genera una movilidad muy grande cuando ve lo que está pasando en el país y lo que significa conseguir mano de obra para trabajar. ¿Por qué pasa esto? Pasa porque hay, uno, muchas ofertas y muchas demandas, y dos porque en general cuando le dice a un empleado que tiene que venir el sábado a revisar esto, le dice: yo el sábado no trabajo. La pandemia lo que mostró es esa movilidad de la gente, la posibilidad de que se vaya de un lugar a otro. Pero la conclusión más importante para mí después de la pandemia en término de experiencia de clientes es que la única ventaja competitiva hoy de cualquier organización es que usted logre generarles a sus clientes experiencias memorables de servicio, que usted tenga gratitud con los clientes. A nosotros se nos olvida, pero hace un año el debate en los hogares era si vamos a perder o no el puesto de trabajo y un año después estamos aquí todos por el trabajo nuestro, pero sobre todo por los clientes. Y el cliente hoy es un cliente más informado con mayor capacidad de acceso a productos y servicios y un cliente que si usted no le contesta en la tercera vez, le cuelga.

SEMANA: ¿Cómo es ese cliente?

G.V.: Es un cliente más exigente, distinto, con otras percepciones, pero con una misma necesidad: quiero que me atiendan bien, quiero que me saluden, que me sonrían, que cuando llamo a hacer una reserva el call center me conteste en 20 segundos, que cuando necesito algo en salud, la EPS me pueda contestar. Y ese es un tema aún no resuelto en términos de cuál es la percepción, pero sobre todo la realidad de las personas y obviamente un tema muy importante que es el mundo del e-commerce.

SEMANA: ¿Por qué?

G.V.: La pandemia generó una expansión infinita del e-commerce. Y en esto también nos hemos equivocado porque yo creo que no todas las personas quieren e-commerce y no todas las empresas están hechas para hacer e-commerce. Cuando estábamos en la mitad de la pandemia todas las empresas salieron a decir y ahora qué hago cómo hago para mandar mis productos. Y yo creo que a esto también hay que darle un tiempo y una y una dinámica.

SEMANA: Tras la pandemia, vino una gran recuperación de la economía. ¿Cómo empezaron a adecuarse los servicios al cliente de las empresas para pasar de un escenario de contracción a un escenario de recuperación tan rápido?

G.V.: Nunca en la historia, por lo menos la nuestra, la habíamos pasado tan mal todos, con tanta angustia. A uno le dicen: “la vida es hoy, disfrute el hoy, haga la llamada hoy”, pero nunca en nuestra vida la muerte nos había pasado literalmente por la puerta de la casa. Y eso significa entre otras cosas disfrutar el hoy en términos reales. ¿Y esto por qué es relevante? Por ejemplo, en el sector del transporte aéreo pasó un fenómeno: las reservas que se hacían antes con ocho, nueve o diez meses de antelación, por ejemplo, para un viaje turístico, hoy se hacen un día antes. La persona llega y dice vámonos el fin de semana para Santa Marta o Cartagena porque la gente entendió que el mundo la realidad y la vida es hoy, eso es lo primero. Lo segundo hay un reto enorme en esto de cómo se adaptan, porque la gente vio el tema del teletrabajo como una gran oportunidad para la vida. Y eso no está bien o mal. Yo no entro en ese debate, pero los seres humanos somos personas grupales en términos generales y sociales, y no es igual hacer una teleconferencia todos los días, a tomar una decisión con seis personas al frente. Con lo cual uno de los grandes retos que han tenido las empresas, es lograr que los empleados nuevamente vuelvan, porque todos tenemos un buen argumento para trabajar desde la casa -el trancón, no se pierde tiempo, etcétera-, pero también hay una realidad de la empresa y es que en términos reales posiblemente el resultado estando ahí es o puede ser diferente.

Pero hay un tema de fondo en lo que usted plantea: las empresas entendieron que la única forma de volver al tiempo anterior era volver a pensar en el cliente. Durante la pandemia me impresionó mucho la capacidad de adaptabilidad de todos los sectores: del sector comercio, el sector turismo, del sector aeronáutico, del sector logístico se adaptaron a algo que era inviable. Es decir, esto lo que nos sirvió dentro de la tragedia de la pandemia es, por ejemplo, para esto: en el sector de la salud el presidente de una de las compañías más grandes de América Latina, cuando con la pandemia cierran el fin de semana, le dice al vicepresidente tecnológico: “el lunes necesito 5.000 computadores en las casas de los 5.000 empleados”. Y él me dice en la entrevista que le hice esto: “sin la pandemia, me hubiera dicho, me demoro nueve meses y vale 2 millones de dólares. El domingo a las 7 de la noche me dijo están los computadores instalados en las casas. Dicho de otra forma, lo que esto nos obligó fue a ser más eficientes, en saber dónde invertíamos y dónde no, en saber cómo el cliente lo atraemos, lo tenemos, lo retenemos y lo fidelizamos. A mí me parece que lo que las empresas vieron fue ya volvimos a la vida real. Ahora tenemos que duplicar el esfuerzo, tenemos que hacer esto infinitamente mejor. Tengo que ser mejor que mi competidor, tengo que lograr traer al cliente. Y en ese sentido yo creo que lo que las empresas, la mayoría lo que yo veo, es que están haciendo un trabajo de conciencia con, por y para el cliente. Las empresas están haciendo un trabajo de conciencia para entender que la única forma de sobrevivir a mediano y largo plazo es teniendo clientes felices y satisfechos. Cómo logro yo en lo que hago retener los clientes.

SEMANA: Hoy hay unos factores con inflación, tasas, tributaria y vientos de recesión. ¿Cómo pasamos de los gozosos a los dolorosos en una economía que va a empezar a contraerse?

G.V.: En la historia de los últimos 15 años piense en un sector muy complejo. El sector aeronáutico uno de los más golpeados, uno de los de mayor variabilidad por el precio del petróleo. Hay una sola aerolínea de las que yo conozco en el mundo que todos los años da utilidad. Se llama South West Airline, una compañía de bajo costo. Y el reto es muy simple: mientras usted cuide de sus clientes sus clientes van a cuidar a su empresa; mientras usted cuida a sus empleados, sus empleados están felices y satisfechos, sus clientes van a poder estar felices y satisfechos. Cuando hay recesión usted puede pensar que lo más fácil es sacar gente, dejar de capacitar. Yo le digo a la gente: la recesión va a pasar, puede durar un mes, seis meses, ocho meses, un año, pero quiénes son los que hoy están mejor en las empresas después de la pandemia. La gente que se quedó, hubo empresas que la capacitaron, que la formó que le dio otras habilidades, otras herramientas. Entonces frente a esta coyuntura lo único que no se puede hacer es descuidar al cliente porque la recesión va a pasar. Y cómo no descuida al cliente, pensando en sus empleados, capacitando a sus empleados y esperando que el proceso pase. Porque el análisis estratégico más fácil, es decir: habrá recesión, el dólar está muy alto, saquemos gente, corte capacitación y el mundo ya no funciona así.

SEMANA: Cómo le dice a uno a un empresario enfóquese, cuando la coyuntura está cambiando radicalmente y puede impactarlo…

G.V.: Cuando me preguntan qué tanto he pensado en la tributaria, les digo: pienso como Pérez Reverte en La reina del sur: del futuro hablamos cuando llegue. Hagamos este paralelo con la empresa. Suponga que en su empresa empiezan a decir que creen que van a sacar gente. Usted ve 30 empleados cada 10 minutos diciendo: “cree que me van a sacar a mí o no”. Y en el almuerzo, pregunta “usted qué ha oído” y en la comida “¿será que me botan?”. Y yo les digo: está perdiendo la vida, entregue el alma antes de que decidan a quién van a botar, porque lo que a usted si no le puede pasar es que el día que lo boten, diga me botaron por estar pensando qué iba a pasar con la empresa. Y en las empresas pasa lo mismo. La tributaria nos va a golpear los bolsillos y eso sin lugar a duda. Pero debe focalizarse en aquello que depende de usted. El problema aquí es que esto no depende de uno. No deje de hacer lo único que le va a dar la supervivencia a mediano y largo plazo que son sus clientes, es muy simple. Yo le digo a la gente piense el tiempo que quiera, hable con el que usted quiera, pero si usted desperdicia sus clientes alguien los va a agarrar por usted y ese es el problema de muchas empresas, es que estamos mirando más el entorno, el qué va a pasar más y nos desfocalizamos en lo único que da la supervivencia del negocio. Con esto no quiero decir que no hay que revisar entorno, pero si uno pierde el foco en lo único que le va a la supervivencia que son los clientes, esa responsabilidad sí es suya.

SEMANA: En el libro menciona palabras clave. Hoy estamos con miedo con incertidumbre. ¿Cómo sobrevivir –otra palabra del libro- y adaptarse a este nuevo entorno?

G.V.: Este no es un proceso fácil, pero el mensaje es el mismo: concéntrese en las cosas en las que usted tiene capacidad de hacer y de decidir. Hay otras que no dependen de usted y cada minuto que le dedique a ese tema es un minuto que usted pierde de generar fidelidad con sus clientes, que son los que lo van a hacer sobrevivir a mediano y largo plazo. En el entorno o la coyuntura pueden pasar cosas buenas, regulares o malas, pero no son responsabilidad suya. Su negocio sí, sus clientes sí y debe tener muy claro, esto: mientras tenga empleados felices y satisfechos, usted va a tener clientes felices y satisfechos y si usted cuida a sus clientes, ellos van a cuidar su empresa.

SEMANA: ¿Cuáles son esos grandes hábitos que usted identificó que cambiaron al cliente para que la gente ajuste su servicio?

G.V.: El teletrabajo trae otras dinámicas en la vida de la gente, tiene la dinámica de sentirse en otro sitio, trae además unas dinámicas de consumo distintas. Esta coyuntura también trajo dos elementos importantes: uno mayor cuidado de la salud. Estamos mirando muchos más alimentos saludables, el deporte. Otro es la necesidad de apoyarse en el mundo algorítmico en el de la inteligencia artificial, en cómo se anticipa a las necesidades del cliente trayéndolas a la actualidad. Y finalmente me parece que es un tema muy importante y relevante: el cliente hoy tiene opciones, que antes no tenía, de carácter inmediato. El cliente quiere que cuando llama un call center, quien le conteste le resuelva, no quiere que lo peloteen no quiere que le digan que va a consultar, que lo llama en tres días. Entonces, esos elementos hacen de suyo que el concepto de mundo experiencial en los clientes se vuelva una prioridad para las empresas. Cómo logramos que la gente tenga experiencias memorables en servicio para que cuando la gente termine el contacto con la empresa diga yo quiero volver acá. Yo quiero estar acá. El problema de esto es que mucha gente no tiene la conciencia de lo que vivimos. Siguen yendo a restaurantes donde los atienden mal, o en algunos comercios, o en algunas aerolíneas. Mucha gente hizo el esfuerzo, la tarea creo que se va mejorando, pero también hay unos sectores donde uno se siente realmente triste con los niveles del servicio que prestan.

SEMANA: ¿Cuáles fueron esos sectores y dónde vio usted la mayor transformación o el acomodo más eficiente a estas nuevas necesidades de los clientes?

G.V.: El primer sector es el mundo financiero. Ahí básicamente se vieron varias cosas un tema de inclusión financiera, de pagos digitales, de inteligencia artificial, el auge y consolidación de las fintech. La digitalización se volvió un tema importante. Y otro muy relevante: la pandemia nos dejó el aumento de la conciencia sobre los seguros, especialmente de los seguros de salud. Pero ahí también surgieron unos productos mágicos. No coincide exactamente, pero ahí tenemos NuBank, Nequi, Lulobank; es decir, personas que jamás tuvieron una cuenta, el vendedor de una esquina, hoy les pagan con esas plataformas y eso tiene una magia. En el sector comercio encontramos cómo se concentra ese sector en experiencias de cliente; es decir, cómo generamos una buena percepción y un tema que el comercio tenía en la mente, pero lejos: el e-commerce. El comercio se tuvo que volcar hacia eso, cómo esos pequeños medianos y grandes comercios empezaron a hacer despachos a domicilio a través del e-commerce y demás. Y un tema que me parece que es relevante para todo es que el cliente de hoy tiene mayor conciencia sobre la sostenibilidad.

En hoteles y turismo, básicamente, un turismo sostenible donde la gente pueda cuidar el medio ambiente; dos, canales alternativos para llegar, es decir omnicanalidad, call center, teléfono, digitalización, etcétera; y tres un tema de cuidado y de higiene. En la percepción de la gente, el tema de la limpieza, el aseo en los hoteles se vuelve fundamental. E igualmente, el tema del servicio, de cómo nos atienden. El caso de los restaurantes lo dividiría en dos sectores. En este sector se perdieron más de 200.000 empleos y se cerraron casi 29.000 establecimientos de casi 90.000 que hay en Colombia; y fue uno de los más golpeados. Viró hacia una cosa mágica: al tema de los domicilios, pero por ejemplo el tema del Multitrabajo. Quien era el barman del restaurante terminó haciendo domicilios en su moto personal eso genera una cosa que es magia, que es un nivel de compromiso muy grande. Las historias que tenemos en el libro nos muestran por ejemplo que en un restaurante donde iban tenían que despedir a la mitad de la gente, todos dijeron queremos la mitad del sueldo pero que la gente se queda acá. Es decir, la palabra solidaridad jugó y juega un papel fundamental. El sector de la salud, que fue el sector que nos sacó adelante a todos con quienes solo tenemos gratitud -de hecho, el nuevo libro se lo dedico a los trabajadores del sector de la salud-, pues básicamente ese sector tuvo un cambio dramático en el buen sentido de la palabra. Lo primero que es importante mencionar es la telemedicina. Se ha cuadruplicado, quintuplicado el trabajo de la telemedicina cómo hemos logrado a través de la telemedicina llegar a sitios donde antes no habíamos llegado y esto nos lleva a otro tema adicional y es la falta de cobertura desde el punto de vista digital e internet en el país, especialmente en la zona rurales, donde casi el 37% no tiene acceso a internet. Y esto es muy importante porque en coyunturas como las que pasaron hay un desbalance muy grande.

En el tema de transporte que es uno de los otros sectores, hay una competencia feroz por el tema del servicio. Los clientes hoy tienen ocho, nueve opciones para montarse en un avión; cuatro o cinco opciones para montarse en un carro. Entonces cuando usted se va a montar en el avión, pues mira, obviamente el precio. Pero, sobre todo, mira que cuando usted se baje del avión usted haya quedado feliz y satisfecho.

SEMANA: ¿Cómo juega la variable del precio en este contexto?

G.V.: En la pandemia muchas empresas perdieron participación de mercado, por obvias razones, muchas empresas perdieron mucha plata, y cuando vuelve la etapa en la que estamos muchas compañías empiezan a competir por precio. Es decir, uno de los grandes retos que tienen las empresas es cómo manejan el precio. Y competir por precio eso se llama crónica de una muerte anunciada, porque no se compite por precio. Yo empiezo mis conferencias diciendo esto: el cliente que se va por precio regresa por servicio, el cliente que se va por servicio no regresa por ningún precio. Esta frase, que tuve oportunidad de leerla en algún aviso en alguna ciudad, refleja exactamente lo que yo le quiero transmitir: la única ventaja competitiva que las empresas tienen hoy es diseñar y ejecutar experiencias memorables para sus clientes. Esas experiencias se hacen a través de los empleados, la razón de por qué los empleados son lo más importante en las empresas es porque las experiencias se ejecutan a través de las personas. Métale toda la tecnología a su compañía, trabaje toda la inteligencia artificial que usted quiera, pero nunca se le olvide que en el proceso de servicio siempre va a haber una persona que tiene que estar atenta de sus clientes.