“Era un año para dar el máximo posible, no el mínimo requerido”: Carlos Mario Giraldo

Mantener 37.000 trabajadores para atender a ocho millones de clientes. Retener a casi todos los 6.000 arrendatarios en centros comerciales con descuentos en el canon. Pagar anticipadamente a 1.000 proveedores de bienes y servicios. Mover gente de una actividad a otra para hacer lo que se requería en la pandemia. Esas fueron algunas de las jugadas del Grupo Éxito que implicaron sacrificios financieros e inversiones, pero que al final, el resultado permitió cifras positivas.

En un momento en el que casi todo el mundo tuvo saldo en rojo, el Grupo Éxito, con 300 almacenes Éxito y Carulla, logró ingresos operacionales de 15,7 billones de pesos, un crecimiento del 2,9 %, mientras que la economía colombiana se contrajo en 6,8 %. “Era un año para dar el máximo posible, no el mínimo requerido”, dice Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito.

DINERO: El Éxito, como empresa, ya tiene comercio, viajes, financiación, manufactura. ¿Cuál es el engranaje que aplican para que resulte?

Carlos Mario Giraldo (C.G.): Comprar y vender tomates, computadores o televisores es un negocio muy competido, con márgenes decrecientes. El punto clave es la confianza y la estrategia de atraer tráfico con un beneficio mutuo. Tenemos ocho millones de clientes en nuestros almacenes. Si hay un decathlon en uno de nuestros centros comerciales, el modelo es atraer tráfico entre los dos y monetizarlo. Lo mismo sucede con el Metro de Medellín, por ejemplo. El centro comercial de Envigado, tal vez el más grande del área metropolitana de Medellín, nos permite conectarnos a un tráfico del Metro de más de 3,5 millones de personas y eso beneficia a los arrendatarios y nos motiva a lanzar nuevos servicios.

DINERO: ¿El negocio financiero también creció en pandemia?

C.G.: Es parte del encadenamiento. Tenemos 2,7 millones de tarjetas de crédito, es decir, es una de las tarjetas del país más importantes por número de usuarios. Cerca del 25 % de todas las compras en los almacenes se hacen con la tarjeta Éxito, que, además, ya tiene franquicias con MasterCard y Visa. Eso le permite al tarjetahabiente utilizarla en cualquier parte. Ese tráfico nos permitió lanzar con Sura uno de los negocios de microseguros más importantes. Se llama Seguros Éxito y tiene un millón de clientes. Una penetración del 15 % de los clientes del Éxito compra seguros en la compañía. Se junta el tráfico que tiene la marca con el que ellos nos traen. Es un beneficio mutuo. Potencializa las áreas inmobiliarias de la organización y las valoriza.

DINERO: También están en el negocio de puntos por fidelización. ¿Cómo les va?

C.G.: Es un negocio de esos que podríamos llamar complementarios, y para mí es uno de los de más alto potencial para el futuro. En Puntos Colombia pusimos conjuntamente con Bancolombia una base de 13 millones de clientes, 26 % de la población colombiana. A esa coalición invitamos a muchos otros negocios que pudieran emitir y redimir puntos dentro del ecosistema. Hoy tenemos 105 aliados. Es como crear una segunda moneda. Es la confianza de la gente y la posibilidad de crear negocios y servicios a partir de esa confianza. Todos los negocios complementarios significan 20 % del ebitda de la compañía y nos permiten seguir siendo competitivos.

DINERO: Con el arriendo de locales en centros comerciales, ¿perdieron para mantener la ocupación?

C.G.: En medio de la pandemia había negocios que tenían cierta dinámica y otros con realidades muy complejas. El de los centros comerciales era uno de los complejos y nosotros tenemos 34. Somos el primer operador de centros comerciales con la marca Viva, en alianza con el Fondo Inmobiliario Colombia. Cuando comenzó la pandemia se dio un cierre absoluto de centros comerciales. Fueron casi cuatro meses de parálisis. Eran unos 6.000 arrendatarios de locales en problemas. La decisión fue salvarlos, haciendo un sacrificio económico para darles descuentos por los arrendamientos durante los meses que estuvieron cerrados.

DINERO: ¿Qué tanto sacrificaron?

C.G.: Hicimos sacrificios e inversiones. A nuestros proveedores pequeños, medianos y microempresarios les hicimos sus pagos de contado. Lo empezamos así desde finales de marzo y lo mantenemos un año después; 1.000 proveedores recibieron un capital de trabajo de 75.000 millones de pesos, lo que les permitió resistir la crisis. Activamos traslados de actividades. Por ejemplo, en los talleres textiles. Éxito es una compañía de tradición textilera, vendemos cerca de 50 millones de prendas de ropa al año, la mitad de ellos con nuestras marcas propias. Cuando inició la pandemia, la gente empezó a comprar alimentos y productos de higiene, pero dejó a un lado la compra de ropa. Los talleres seguían funcionando y tenían empleados y salarios que pagar. Convertimos 40 de esos talleres en fábricas de tapabocas, que produjeron 13 millones de estas prendas. Eso permitió abastecer a los almacenes en momentos en que escaseaban y donar 1,2 millones a las regiones que los necesitaban, mientras esos pequeños comerciantes seguían en actividad.

DINERO: ¿Cree que ese modelo podía llevarse a lo general en Colombia?

C.G.: No es imposible. Hay algo que se llama el efecto demostrativo. Cuando empiezas a hacer algo y la gente se da cuenta de que funciona, se vuelve un efecto demostrativo. Estamos haciendo eso con la movilidad eléctrica, promoviendo la venta de bicicletas y patinetas, al tiempo que empezamos a tener estaciones de carga para promover el transporte sostenible. La gente empieza a verlo y a montarse en esa ola. Uno de los mensajes que hay que posicionar es el de comprar el producto local y directo al productor. Hoy nosotros adquirimos 92 % de frutas, verduras, pescado y carne en Colombia. De ese monto, 84 % lo negociamos directo con los productores.

DINERO: En medio de la polarización política en el país todo parece más difícil de lograr. ¿Qué salidas ve?

C.G.: Es un momento para que todos nos hablemos al oído como colombianos, con mente y corazón abiertos. Hay una fuerte polarización política, pero hay que destacar que en la época de pandemia hubo unidad como país, con todo y las diferencias. Un país que no está unido en una pandemia es una bomba de tiempo.

DINERO: ¿Cómo cree que se podría atacar el desempleo en Colombia?

C.G.: Tener un desempleo que afecta a 3,4 millones es un tema que todos debemos resolver. ¿Cómo? Promoviendo el empresarismo, la omnicanalidad que emplea cantidad de personas, estimulando nuevas categorías que han crecido con la pandemia, como todo lo que está en el hogar, la oficina en casa, el entretenimiento, la cocina en el hogar, lo que genera oportunidades de mercado. Insisto en privilegiar la compra local, sustituyendo muchas cosas que antes importábamos. Este es un momento para unir esfuerzos y hablarnos con confianza para aportar cada uno. Nosotros tenemos la masividad, los activos que se puedan utilizar, los clientes que llegan a los almacenes. Ponemos eso al servicio de la vacunación, por ejemplo.

DINERO: ¿Ustedes utilizaron ayudas del Gobierno para mantener el empleo?

C.G.: Recibimos un beneficio que fue el de no hacer los aportes a la seguridad social (pensiones), pero eso se cayó en la Corte y tendremos que devolverlo en el momento en el que se reglamente. Subimos los salarios de nuestros empleados y los subimos con base en la equidad. El mayor nivel a los salarios bajos. También dimos primas especiales durante la pandemia. En estas situaciones hay que ser enormemente creativo para preservar el empleo. Pero, en general, una de las medidas más fuertes que podemos aplicar en Colombia para generar empleo es comprar lo nuestro. Lógicamente, tiene que haber incentivos del Gobierno. Los concentraría, no en la gran empresa, sino en la pequeña y mediana y en la gente vulnerable, porque el gasto es limitado. Los más grandes tenemos que encontrar nuestras propias soluciones.

DINERO: ¿Cómo ve el ajuste tributario? ¿Estaría de acuerdo con quitar beneficios y poner impuesto a los ricos?

C.G.: Colombia tiene ya un impuesto a los ingresos más altos, pues en la última reforma tributaria los niveles de tributación en renta se incrementaron. Se estableció también un impuesto al patrimonio, que ha sido fuente de inversiones en los últimos años. Eso ya está hecho. Habrá que ver si lo mantienen y en qué niveles. Lo que sí hay son muchos beneficios tributarios específicos que tienen que revisarse. Por ejemplo, no desconozco la importancia de la deducción del IVA para inversión de bienes de capital, pero este es un momento para pensar si esos beneficios son sostenibles o no.

DINERO: ¿Qué cambios hacer en IVA?

C.G.: Creo que hay que corregir niveles de IVA para bienes más suntuarios y nivelar exenciones. Por ejemplo, no veo por qué las cirugías plásticas tienen que estar exentas de IVA. Lo que creo que no es correcto en este momento es gravar la canasta básica. Estamos con los niveles de desempleo más altos. No es gravando los huevos, la leche, el café, la harina, las pastas, las verduras, la panela, el arroz y la carne como vamos a solucionar el tema fiscal. Generaríamos así efectos negativos como la inequidad, porque el valor relativo de una libra de arroz es distinto según los niveles socioeconómicos. En los estratos bajos se lleva un porcentaje grande del ingreso y en los altos esta cifra es muy baja.

DINERO: ¿Ayudaría devolver el IVA?

C.G.: Mecanismos de devolución de IVA se hacen con los ciudadanos de salario mínimo hacia abajo, pero la gente de clase media va a tener que dejar de comer carne, eliminar proteína de su dieta. Ya lo vimos en la pandemia. Si antes el 89 % de los colombianos consumían tres comidas al día, ahora solo lo hacen el 67 %. Si le ponemos IVA de 19 % a más alimentos, las cifras de hambre van a ser peores.