Los chalecos antibala producidos en Colombia que salvan vidas hasta en Ucrania

Hace 30 años, y con un capital de apenas 10.000 pesos, nació una empresa dedicada a la fabricación de prendas de vestir blindadas. Chaquetas, chalecos, cascos y vestuario en general hacen parte de un portafolio que Miguel Caballero ha venido construyendo con una visión internacional e innovadora. De hecho, es la única empresa en Latinoamérica de este estilo y representa, para Colombia, el 10% de las patentes del país.

Sus productos ya llegan a casi medio centenar de países, en mercados tan distantes como Mongolia o Yibutí, en África. Provee protección a jefes de estado y a gran parte de las empresas que transportan valores en América Latina.

Con la invasión de Rusia a Ucrania empezaron a llegar los pedidos para proteger médicos, enfermeras y miembros del ejército ucraniano. Logró ajustar su producción y cumplir a tiempo con los pedidos.

¿Cómo lo ha hecho? En entrevista con SEMANA, Miguel Caballero reconstruye la historia de esta icónica empresa y envía mensajes para los emprendedores y las compañías del país.

SEMANA: ¿Cómo nace su empresa?

M.C: Esto es una larga historia. Este es un proyecto que nace en la Universidad de los Andes, cuando yo era estudiante de administración. Nació con 10 dólares, 10.000 pesos en su época, que me prestó mi madre y en esa época tenía una compañera de estudio que tenía escoltas, los llevaba siempre al salón, pero ellos no tenían protección. Y a raíz de eso, elaboré una primera chaqueta de cuero blindada que pesó 8 kilos, y hoy día eso pesa 800 gramos. Y en el transcurso de estos 30 años empezamos a hacer calidad en Colombia, todos los productos se hacen 100% en Colombia, traemos algunas materias primas de afuera, pero el resto se procesa acá, y hoy somos más de 600 empleados, que exportan a más de 45 países, hemos vestido a más de 42 jefes de estado, hemos donado una porción importante ahora el problema de Ucrania, y vestimos prácticamente al 80% a las compañías de transvalores en toda Latinoamérica, desde Chile hasta México.

SEMANA: Para dimensionar un poco la compañía, ¿cuántos elementos de protección producen ustedes al año?

M.C: Desde el inicio a hoy hemos hecho 1 millón 300 mil chalecos, anualmente hacemos algo cercano entre 70.000 a 100.000 unidades aproximadamente, en esta época actual. Elaboramos cascos blindados, chalecos y vestuario, o sea, ropa blindada. De eso tenemos una patente, nosotros somos el 10% de las patentes colombianas, y los productos nuestros están patentados en Colombia, Estados Unidos, México, la Comunidad Europea, como prendas de protección personal. Por ejemplo, una camiseta blindada que tiene una patente mundial, hecha y registrada en Colombia y marca colombiana.

SEMANA: ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cómo son sus unidades de negocio?

M.C: El negocio se divide en 3 unidades, una parte retail, que eso lo atendemos a través de las oficinas de México y Estados Unidos. Otra parte es empresarial, les vendemos a las compañías de vigilancia, transporte de valores, escoltas. Y la tercera parte es estatal, donde le damos protección a la policía, el ejército, a la armada y la fuerza aérea de diferentes países. Hoy en día la mayoría, el 100% de los chalecos que se usan en El Salvador o en Costa Rica, o en Paraguay, en gran parte de Uruguay, los hacemos nosotros, aquí en Colombia. Y lo que hemos logrado con este gran esfuerzo de calidad y producción es darle credibilidad a un producto colombiano.

SEMANA: ¿Dentro de esas unidades de negocio, cómo es la composición en el portafolio de ingresos, que tanto pesan?

M.C: Hoy ya logramos estar mitad estatal y mitad privado, eso fue un gran reto. Porque claramente el negocio estatal absorbe mucho más, pero hoy en día ya estamos la mitad y la mitad en el sector privado y en el sector estatal en todos los países que estamos y sumado a esa pregunta, el 60%, 70% aproximadamente, ya se exporta, y el 30% se queda en Colombia.

Realmente la infraestructura que tenemos, si estuviéramos solamente en Colombia se necesitaría el 20% de nuestra capacidad, el resto es todo para oferta exportable.

SEMANA: ¿Esas exportaciones hacia que mercados van? ¿Cuáles son esos mercados, por llamarlos de alguna manera exóticos, o muy diferentes dentro del portafolio de países de destino de las exportaciones colombianas?

M.C: Obviamente, en este momento es Ucrania. Después de ellos seguirá Medio Oriente, tercero es Estados Unidos, cuarto es Chile, y quinto es México, y el resto es todos los países de Latinoamérica, donde tenemos presencia.

SEMANA: ¿Cómo fue un poco ese proceso de arrancar, producir y después exportar?, Una pyme que lo esté leyendo se puede estar preguntando cómo lo hizo…

M.C: Con mucho esfuerzo y sacrificio. Aquí es importante resaltar que, como empresario, yo tengo la visión de no vivir de las utilidades, yo soy un empleado más en la compañía y para mí las utilidades no son el objetivo. Dos, yo creo que de los 30 años de historia de la compañía gasté los primeros 10 años desarrollando el producto, los segundos 10 años aprendiendo a venderlo y los últimos 10 años aprendiendo a exportar. Sin embargo, nuestra segunda venta fue a Suiza, mi primera venta hace 30 años atrás fue aquí en Bogotá y la segunda venta fue en Suiza. Y eso me marcó un camino muy claro: que esta empresa nacería en Colombia, pero se dedicaría a exportar, y hemos tenido solicitudes de países de donde es bastante increíble recibir órdenes de allí.

SEMANA: ¿Por ejemplo?

M.C: Yibutí, en África, el presidente y su escolta presidencial; países como Nigeria, como la policía de Johannesburgo, algunos países de Europa -en España, en Alemania, en Francia hoy en día estamos enviando-. El último requerimiento de la semana pasada, que me sorprendió en lo personal, es darle protección al presidente de Mongolia, al primer ministro de Mongolia, que es al otro lado del mundo, y escogieron nuestra marca por calidad y reputación para darle protección a su esquema de seguridad. Y claramente eso ha sido la lucha de mucho tiempo, dándole protección a estas personas, ellos han visto, han probado el producto, nosotros hemos aceptado que se prueben siempre en los estándares de cada uno de los países y ha sido el desarrollo de una lucha permanente de investigación y desarrollo, de poder ir mejorando el producto e irlo homologando a nivel mundial.

SEMANA: ¿Cuál ha sido ese principal reto que ha tenido que enfrentar? ¿Contra qué se estrelló y cómo lo enfrentó y superó?

M.C: Esa es una buena pregunta para un nuevo empresario, y creo que ya hoy no sufriría lo que yo sufrí. En mi época lo más difícil era darle credibilidad a la marca colombiana y que no creyeran que todo lo que exportábamos era malo. Aquí se tiene una mala teoría de que todo lo que se hace es lo malo y lo único que se exporta es malo. No, había que luchar por darle credibilidad, y basado en esa pregunta, es que nació las demostraciones en vivo. O sea, al día de hoy, yo le he disparado a más de 800 personas en vivo, como una demostración de calidad, pero eso que aparentemente no se entiende, lo tuvimos que hacer para darle credibilidad a la marca y lo que buscábamos era que las personas dijeran, el producto puede funcionar y tanto funciona que hacemos demostraciones con personas reales. Una de las últimas personas a las que les he disparado es a mi esposa, pero en el largo camino de las demostraciones, pues, yo le disparé a mi abogado, le disparé a mi hermano a mi esposa, a mucha gente que ha estado metida en la empresa.

SEMANA: Colombia desafortunadamente en sus últimas 5 décadas, un poco más, ha vivido en un conflicto permanente y obviamente la violencia ha sido parte de nuestro ADN desafortunadamente. ¿Vio una posibilidad de negocio para desarrollarlo?

M.C: Ha dicho algo muy importante. De la guerra algo se aprende, de las cosas que hemos vivido, Colombia tiene mucho que enseñar. Tanto es así, que hoy los principales jefes de seguridad de las principales corporaciones, son colombianos. Hoy el presidente de seguridad de Pepsi Cola por ejemplo es colombiano, y los jefes de seguridad de algunas de las compañías más importantes son colombianos. Hay un destacamento de 3.000 soldados colombianos, en los Emiratos Árabes al este dando protección a los Emiratos. De la guerra aprendimos a defendernos, y de la guerra aprendimos calidad y aprendimos a hacer productos y hasta hace unos años se exportaban carros blindados desde Colombia. Pero en nuestro caso en particular, pues, aprendimos fue a hacer ropa, corbatas, maletines, chalecos, cascos y eso ha sido una travesía en el tiempo de poder decir si funcionó en Colombia, funciona en cualquier lugar del mundo, y esa frase ha impactado como marca país en los países donde hemos llegado.

SEMANA: ¿Como fue el proceso del desarrollo del producto?

M.C: El reto desde el principio era hacer un producto exportable y, para poder llegar a eso, había que hacer un estándar de calidad creíble a nivel internacional. En Colombia no se puede probar este tipo de productos de manera muy técnica, así que teníamos que pasar a pruebas internacionales, someter el producto a pruebas en Estados Unidos, en Europa, en Medio Oriente, recibir los certificados de aprobación y con base en eso darle credibilidad. Algo cercano al 40% de las utilidades, se van a investigación y desarrollo, para hacer calidad certificada, diseño aplicado, materiales con nano tecnología. Y la mezcla de los tres nos lleva a algo llamado innovación real, entonces podríamos demostrar que la innovación no era de papel, sino que se podía lograr. En el año 2016 recibimos un premio honorifico, que es como el Óscar del diseño, donde participaban Boeing, Nike, Cannon, y estábamos nosotros. Y ganamos, y éramos los únicos colombianos con un producto de blindaje. ¿Esto dónde nos ubica? En el reto permanente de estar innovando, creando y hacer que la evolución en el riesgo también cambie. Hasta hace unos años el riesgo era una flecha de arco, luego pasó a municiones de balas. Hoy está cambiando a armas eléctricas y en el futuro seguramente tendremos algo con pistolas de rayo láser y seguramente la compañía irá cambiando a lo largo del tiempo, para atender esos riesgos.

SEMANA: ¿Cómo ha sido la evolución de la compañía y de la estructura organización durante estos 30 años?

M.C: Hoy en día somos 6 compañías que conforman el holding. Estas compañías tienen áreas y atención diferentes. Tenemos una operación activa comercial en Estados Unidos, otra en México, otra en Bogotá, la planta de producción en Cota, y una zona logística desde la zona franca, desde donde importamos y exportamos insumos y productos. Tuvimos que transformar todo en el lapso de cada año. Frente a la pregunta la respuesta es: lo único permanente en esta empresa es el cambio, aquí nada fijo se mantiene, aquí hemos tenido año a año que irnos formando, adaptando a las nuevas necesidades del mercado, adaptando a la demanda, lo que paso con Ucrania fue inexplicable y no esperado, fue un tema de suscitado, insólito y poder responder con tal rapidez para poder ser los primer en poder llegar con producto allá. Hoy en día gracias a Dios, tenemos la ventaja de poder mostrar producto con credibilidad. Siempre les digo a mis colegas: nosotros estamos en un negocio parecido al de los bancos, uno no sabe cuándo necesita al banco hasta cuando algo le falla, uno no necesita una prenda blindada sino hasta cuando alguien le dispara a uno. Mientras tanto uno qué tiene puesto, en lo que cree que le va a funcionar. Entonces la credibilidad y reputación de una marca está en juego permanente.

SEMANA: ¿Cuáles han sido esos momentos difíciles?

M.C: Ha habido momentos complicados. Creo que desarrollar un producto de 10.000 pesos y pasarlo a crecer, y tener 4 empleados y volverlos en 800 a pulso, ha sido difícil, yo no tengo socios, esta no es una empresa familiar. Aquí trabajan algunos familiares míos, pero se les considera como un empleado común y corriente. Ha sido difícil crecer en un ámbito donde los impuestos no ayudan, donde las exportaciones eran más difíciles –ahora es más fácil-, frente a trabas burocráticas de poder establecer procesos mucho más alineados al sector empresarial, responder a las demandas permanentes de adaptación laboral, a crecimiento laboral, ir creciendo en parejo. O sea la compañía crece, pero también la estabilidad de nuestra gente, el bienestar de nuestros funcionarios y la satisfacción de los clientes. Lo que no ha tenido esta empresa como crisis es que afortunadamente no hemos sufrido una pérdida de vida de una persona porque el producto hubiera fallado. Hemos estado 30 años salvando vidas. Para mí es mucho más gratificante hoy recibir una llamada de un cliente diciendo, gracias a usted salvé mi vida, y no que me gané un negocio más. Los negocios vienen y van, es una cosa normal.

SEMANA: ¿Cómo hicieron en pandemia, cuando el mundo estuvo en cuarentena, estuvimos restringidos, muy limitada la movilidad y la gente no salía?

M.C: Realmente nosotros no lo sentimos, porque nosotros estábamos dentro de la categoría de la excepción, que era productos de seguridad y defensa. Lo complejo para nosotros no era no seguir, porque gracias a Dios pudimos seguir trabajando todos los días. Lo complejo era tener protocolos de bioseguridad, cuando no existían. Recuerdo sentarme un fin de semana, dediqué unas 30 horas a elaborar un protocolo de bioseguridad, tres meses antes de cuando saliera la ley, y hacer adaptaciones para que nuestra gente no se fuera a infectar. Y había que invertir, hacer grandes inversiones para que la gente no tuviera infecciones masivas, nunca las tuvimos, y darle todo el apoyo psicológico y real a nuestro equipo de trabajo. En la práctica nosotros teníamos que seguir adelante, cuando la pandemia detuvo el mundo, el mundo de la seguridad no se detuvo, las personas, los policías, la vigilancia privada, los escoltas, seguían común y corriente, y nosotros teníamos que seguir respaldando la labor de ellos. Así que no nos detuvimos, tuvimos que vivir grandes momentos muy complejos, pero pudimos cumplir a todas nuestras obligaciones que teníamos en ese momento.

SEMANA: ¿Cómo meter en el ADN de las empresas colombianas el tema de la innovación, de invertir en investigación, en desarrollo, para poder capitalizar oportunidades en los mercados? ¿Cuál es la lección que le diría a un empresario para decirle apuéstele a esto, que ahí está su futuro?

M.C: Creo que hay una diferencia muy grande entre un empresario y un mercachifle. ¿Un empresario quién es? Quien tiene visión de largo plazo, no trabaja por el dinero, no trabaja por las utilidades, trabaja por la satisfacción personal, trabaja por crear industria, calidad, reputación. Y un mercachifle es el que vive de qué compro, qué vendo, qué me gané y hasta luego. En este caso qué nos pasó. Yo no tenía afán de recibir utilidades, yo no tenía afán de volverme millonario, nunca me importó eso. Entonces, resulta que la empresa fue creciendo, yo le tenía que seguir invirtiendo. Cuando el primer año hubo utilidades, inmediatamente requirieron una máquina, en el segundo año hubo utilidades y requirieron un galpón y al tercer año de utilidades y requirieron más máquinas. Y al cuarto año un edificio, y eso se fue dando, y en el día a día la respuesta a la pregunta es: hay que tener una visión de largo plazo. Las mejores cosas nunca se hacen rápidamente, se hacen construyendo. Nosotros muchas veces nos sentimos ovnis en Latinoamérica. En la región no hay una empresa como la nuestra, no? Entonces uno dice, cómo una empresa como esta se ubica en Colombia, y seguramente la respuesta sería, pues, claramente se yo hubiera iniciado negocio en otro lugar, a lo mejor no me hubiera bien. Teníamos la visión de que debíamos tener calidad exportable, no calidad chibchombiana. Y a los empresarios yo les vivo diciendo permanentemente, ¿cuándo se quiebran los negocios?, cuando la caja de las oportunidades, se cierra.

SEMANA: ¿Cuáles han sido los momentos más anecdóticos en la historia de la empresa?

M.C: He vivido cuatro momentos de satisfacción en la vida, muy impactantes, y uno de ellos fue cuando nos llamaron de las tiendas Harrods, desde Londres, y nos propusieron poner un corner nuestro allá. Estuvimos cerca de 3 años mostrando la marca colombiana y hasta ese momento éramos los únicos colombianos que estábamos ahí. Ya no estamos.

Segundo momento, cuando un presidente de un país de Latinoamérica vino de visita oficial y me mandó llamar a su hotel porque me necesitaba para su clóset de prendas.

Tercera anécdota, un día me llama un señor al teléfono y me dice, soy Steven Segal. No creí y le tiré el teléfono. Y resulta que sí era. Y cuarta anécdota, cuando me llamo una vez un señor, que yo no sabía quién era. David Blaine es un mago muy famoso de Estados Unidos, es la generación después de David Copperfield. Me llama y me dice que vaya para que le pegue un tiro, porque él quiere hacer un show con las prendas nuestras.

Y entonces, así ha habido anécdotas, donde uno dice, pues esa es una diosidencia. El mejor arquitecto del mundo, sabe cómo hace sus cosas, y hemos tenido momentos de gran gratificación, por ejemplo, el tema de Ucrania hoy en día, es muy gratificante ver que lo que estamos haciendo, ya salvó la primera vida, ya tenemos el video del primer chaleco impactado, y le salvó la vida a una persona allá, y creo que estamos haciendo cosas para dejar en alto la marca de Colombia.

SEMANA: Lleguemos al tema de Ucrania, ¿qué es lo que pasa en Ucrania? ¿Y cómo aterrizan en un conflicto? ¿Se imaginó que alguna vez iba a producir prendas de vestir blindadas para proteger vidas en una guerra?

M.C: No. Primero, nosotros no vendemos donde hay países en guerra, irónicamente donde hay países en guerra es donde menos se invierte en protección, se invierte más en armas. Segundo, mi negocio no es este. Hay mucha gente que maltrata la marca, y trata de llevarme a un ámbito al decir que yo me lucro de la guerra. Yo no vendo armas, yo no vendo municiones, yo no vendo granadas, entonces yo no entiendo para qué me meten ahí. Nuestra misión es salvar la vida del ser humano, y la tenemos clara desde el principio, la misión clara de nuestra planeación y elaboramos cualquier cosa que tenga ese objetivo.

Y tercero, pues Ucrania para nosotros fue una excepción. Cuando la guerra empieza el 24 de febrero, el 25 estallan solicitudes, y solicitudes, y solicitudes, de protección de chalecos para civiles, y de cascos para civiles, porque acordémonos que en este momento hay civiles defendiendo su país, y en ese momento ocurrían 3 fenómenos, ¿quién tenía credibilidad?, ¿quién tenía el inventario de las materias primas?, ¿y quién tenía la capacidad de reaccionar rápidamente?

Cuando usted hacía la solicitud a Estados Unidos, Estados Unidos lo ponía en stand by 16 semanas para conseguir licencia; cuando usted llamaba a Colombia le podíamos entregar en una semana. Y eso nos ayudó en el proceso de poder responder rápido, hoy ya llevamos 14 despachos aproximadamente, ya hemos surtido directamente al ejército de Ucrania, ya hemos surtido a médicos, enfermeras, civiles, y somo aparte de la solución.

Obviamente hoy hay más compañías haciendo esto, pero para nosotros fue una satisfacción de estar al otro lado del mundo, llegar a requerimientos de Reino Unido, llegar a requerimientos de España, llegar a requerimientos de Grecia, todos conducentes a Ucrania, y hoy hay una gran satisfacción para nosotros, cuando han llegado productos de muchas marcas, ellos han probado y el que mejor les ha funcionado es el nuestro.

SEMANA: ¿Quiénes son sus clientes?, ¿a quién le vende?

M.C: Le contesto esa pregunta de dos formas. Le vendo a los buenos del mundo, no le vendo a los malos. Desde que este negocio empezó, tengo la enorme satisfacción de no haberle vendido nunca a nadie malo, alguien que esté al margen de la ley. Con ese no voy, conmigo no está.

Dos, en Ucrania hay 3 grupos de apoyo, están los gobiernos que están apoyando al gobierno ucraniano a través de dinero y equipo; compañías privadas desde Europa y Estados Unidos, que están haciendo donaciones de dinero y equipo. Y el gobierno ucraniano que está comprando sus elementos. En ese orden de ideas, esos son los tres clientes nuestros en Ucrania.

¿Cuánto han despachado a Ucrania o en medio de este conflicto? ¿Qué significó en materia de operación?

M.C: Ya hemos enviado aproximadamente 4.000 chalecos y 4.000 cascos, ya nos estamos acercando a los 5.000. Veámoslo de esta forma, 5.000 chalecos blindados de este nivel, y/o 5.000 cascos, es lo que puede comprar normalmente Latinoamérica en un año, el proceso de producción de elaborar estos 4.000 en tiempo normal es de 90 días a 120 días, y nosotros tuvimos que hacer todo en el transcurso de 18 a 24 días. Así que aquí hubo un reto logístico de producción para poder entregar algo, que normalmente es un año, hacerlo en menos de 1 mes. Ha sido difícil, no ha sido nada fácil, pero creo que lo más vale aquí es decir, Ucrania tiene hoy necesidades aproximadas, según el cálculo del gobierno de algo cercano a 1 millón, 2 millones de chalecos, 2 millones de cascos, y nosotros apenas estamos 5.000 a hoy, o sea, nosotros estamos aportando un granito de arena. Y claramente otros gobiernos les han donado otras cosas, pero hoy en día nuestra misión es poder ayudar a los civiles, y en la mitad de esto ayudó enormemente algo que jamás íbamos a imaginar, nosotros tenemos un distribuidor en Kiev en la capital de Ucrania, desde hace 4 años, y el señor normalmente compraba 100 prendas anuales, y era un comprador regular. Y de un momento a otro salía a las 12 del día, nos hablaba de 12 a 2 y a las 2 entraba otra vez al bunker y formalizaba alianzas y le hemos devuelto algo cercano a mil correos solicitando productos y todo lo hemos centralizado a través de él. Así que el haber tendió un aliado allá, el haber tenido la empresa certificada aquí, el haber tenido insumos disponibles y el haber tenido una capacidad de producción muy flexible se unió en los 4 momentos.

SEMANA: ¿Qué proyección tiene con el tema de Ucrania, qué tanto está copando su capacidad de producción?

M.C: Yo creo que no llegamos a más de 10.000 unidades. El grueso lo están cubriendo más países. Es un tema de oferta y demanda. Acá sucedió algo parecido al tema de los tapabocas cuando surgió el covid. Ese era un tema de oferta y demanda muy rápido, quien tenía el producto lo sacaba rápido. Yo no calculo que el proceso de dotación supere más de 3 meses máximo 6, y en ese momento se tendrá claro cuál es la capacidad logística de dotación que ellos tengan. Ya pasarían a un esquema muy diferente. Solo la semana pasada el presidente Biden y el presidente de Reino Unido anunciaron ayudas de otro tipo. Ya no están en los temas de logística sino en otro tipo de ayudas con otro tipo de elementos y equipos tácticos.

SEMANA: ¿Qué le responde a la gente que dice que usted se está lucrando de la guerra?

M.C: Que mi negocio no es este. Mi negocio no es la guerra, yo no vivo de ella. No vendo armas, municiones, tanques, granadas. Nada de esas cosas. Mi misión es salvar la vida del ser humano y mientras tenga claro cuál es mi misión lo que digan los demás no me tiene con cuidado. Las personas que me han dicho eso varias veces lo único que me han demostrado es que desconocen lo que realmente hacemos nosotros.

SEMANA: Otro momento de coyuntura es el económico, con una inflación desbordada y los costos están muy altos no solo para consumidores sino también para productores. ¿Cómo les ha pegado?

M.C: Muy duro. En las materias primas nuestras ha habido incrementos de 20 a 40 por ciento y si a eso le sumamos que algunos de ellos vienen en dólares, le sumamos la inflación más la devaluación. Es difícil. Nosotros tenemos una contabilidad un poco dolarizada, ingresan dólares, salen dólares. No ha sido fácil competir en estos mercados, pero tenemos la convicción de que sí se puede.

Hay tres cosas para resaltar: la inflación va a ser vertiginosa todavía un año más porque Estados Unidos hoy en día tiene la gasolina en 5,19, así que todavía la inflación va a crecer. En la medida en que se siga cerrando el cerco a Rusia, el precio de las materias primas del petróleo va a derivar en más incrementos y eso hará que suba más. Más allá de la inflación está la resiliencia de la gente de los empleados colombianos de adaptarse rápidamente al cambio.

SEMANA: ¿Por qué lo dice?

M.C: No me imagino montar una planta en otro país cualquiera, donde le tenga que decir a los operarios que hay que trabajar de domingo a domingo 24 horas del día, claro pagando los derechos que eso corresponde. En un país ajeno eso no lo dejan hacer, en Colombia la gente se compromete y lo hace. Nosotros tenemos personas comprometidas con la compañía, con la misión y eso hace que la inflación sea nada en comparación de lo que hacemos.

SEMANA: ¿Cuál es el rango de precios de sus productos?

M.C: La camiseta blindada en retail, en el negocio uno a uno, hoy se vende en la página de internet a 899 dólares en Estados Unidos. Un chaleco de los que van a Ucrania aproximadamente vale entre 500 y 600 dólares. Hoy en día si va a comprar ese chaleco en Estados Unidos vale 2.000 dólares. Nosotros lo seguimos vendiendo en 600 dólares, así que no nos estamos lucrando de algo que no hacemos. Y un casco blindado en promedio está entre 200 a 300 dólares y se ha mantenido ahí. No ha habido cambios bruscos, si hay temas de logística increíblemente desgastantes. Ha sido más difícil el tema logístico cuando traemos materias primas que vienen por barco y están retenidas en la mitad del agua o cuando teníamos materias primas que por el represamiento en la cadena de suministros por el covid las han venido frenando.

Hoy día, un set como el de periodistas con casco y chalecos, hemos mandado más de 60 sets, y vale 1.200 dólares por set.

SEMANA: El suyo es un caso que se resalta por la innovación y desarrollo en un sector poco tradicional. ¿Cuál es su mensaje para los empresarios a la hora de crecer, consolidar los mercados?

M.C: La respuesta es corta, pero el impacto es muy alto. No hay cosas imposibles, hay seres incapaces. Claramente cuando un empresario tiene una visión de servicio, de hacer algo con lo cual contribuya a la sociedad y a la humanidad, las cosas le van a fluir. Y nada tiene justificante para dilatar las decisiones. Si usted actúa bien y produce algo que le va a generar el bien a otro Dios y la Humanidad le van a seguir ayudando. Y al Universo usted le puede pedir, y el Universo le va a seguir dando. Así que no hay que dilatar.