‘Todos ponen’, la única salida viable para salvar a La 14

Como una bomba cayó entre los empleados, clientes, proveedores y acreedores de la tradicional cadena de comercio La 14 de Cali, la solicitud formal de liquidación presentada el pasado 23 de julio por su gerente, Luis Eduardo Pérez. La petición ante la Superintendencia de Sociedades de liquidar a esta empresa de manera ordenada llegó de manera sorpresiva, tan solo seis meses después de que fuera aceptada para iniciar un proceso de reorganización de pasivos, y cuando todos esperaban conocer el plan de salvamento para sacarla adelante.

Sin embargo, las cifras en rojo que exhiben los balances financieros de la compañía llevaron a sus administradores a buscar su liquidación, ante las escasas posibilidades de seguir operando. El anuncio despertó una ola de solidaridad en todo el país, comenzando por el Gobierno nacional, las autoridades regionales, clientes y muchos colombianos que crecieron con esta marca.

El consejero presidencial Víctor Muñoz, quien ha liderado las conversaciones con los administradores de la empresa, anunció el apoyo del Gobierno para buscar alternativas que permitan salvarla. Pero quienes conocen las cifras de la empresa y el proceso de reestructuración consideran que la situación es muy compleja. Y aseguran que salvar a la compañía requiere del compromiso de sus actuales accionistas, la formulación de un plan de negocio viable, la conformación de un equipo profesional encargado de darle un nuevo rumbo de la empresa, así como también del apoyo de sus proveedores y acreedores. ¿Qué tan viable resulta?

La 14 fue creada en 1964, como un sueño que tuvo el caldense Abel Cardona Franco luego de migrar con su familia a Cali en los años cincuenta. Primero fundó una cacharrería y luego la cadena de comercio, junto con su hijo Jaime Cardona Parra, quien por cinco décadas lideró la compañía hasta su muerte, en 2015.Su expansión por varios municipios del Valle la convirtieron en referente regional, pues allí los clientes encontraban todo tipo de productos de consumo.

La empresa familiar incursionó en centros comerciales, se expandió por varios municipios del Eje Cafetero y en 2011 dio el salto a Bogotá. Su entrada fue en grande: construyó el centro comercial Calima, en el sector de Paloquemao, cuyo almacén ancla era justamente La 14. En ese momento era una de las cadenas de comercio con mayor potencial para proyectarse en todo el país.

Pero la meta de arrendar los locales del centro comercial de Bogotá tomó más tiempo del planeado y el almacén no tuvo la acogida esperada. En noviembre de 2020, La 14 cerró su operación en Bogotá, un año después de que la familia Cardona, por medio de su empresa Calima Desarrollos Inmobiliarios, vendiera el centro comercial a la multinacional chilena Solari por 485.000 millones de pesos.

Uno de los golpes más fuertes para la compañía fue la muerte de su líder, en 2015. A partir de allí se tomaron decisiones administrativas para sucederlo que generaron tensiones entre los miembros de la tercera generación familiar, a cargo del negocio. Aunque inicialmente se nombraron administradores externos, a finales de 2018, y ante la falta de resultados en la estrategia, volvió un miembro de la familia a dirigir la empresa. Ese año, la cadena tenía 31 puntos de venta y 13.000 empleados, pero también registró las peores pérdidas de su historia, por 342.142 millones de pesos.

En solo cinco años, los ingresos de la cadena se desplomaron 50 por ciento al pasar de 1,6 billones de pesos en 2016 a 782.000 millones el año pasado. Las utilidades también registran un colapso. De ganancias por 25.213 millones de pesos en 2015, pasó a la inédita cifra de pérdidas de 2018 y el año pasado llegó a perder ‘solo’ 72.782 millones de pesos.

El deterioro en estos indicadores terminó por pasarle una costosa factura al patrimonio de la empresa. En 2017, la cadena contaba con un patrimonio de 750.529 millones de pesos que para 2020 apenas llegó a 202.657 millones. Esta cuenta indica la capacidad de la compañía para responder por sus acreencias.

Por eso es claro que el deterioro en las cifras financieras de la compañía no son por efectos de la pandemia o los disturbios que se desencadenaron en el marco del paro. Pero sí las agravaron. El ocaso financiero de esta cadena no solo se refleja en sus cifras de ventas, patrimonio y utilidades. La compañía, que generó más de 13.000 empleos en 2018, hoy tiene alrededor de 3.000 puestos de trabajo directos, unos 2.000 indirectos y alrededor de 17.000 son de sus proveedores. Hoy mantiene abiertos 26 puntos de venta en el Valle y en municipios del Eje Cafetero.

¿Y los accionistas?

Si bien algunos indicadores financieros de la compañía lucen complejos, la liquidación es el camino más complicado para los cientos de proveedores que por años acompañaron a esta empresa.

Vender una firma por partes no es lo mismo que vender toda la unidad productiva. Muchos acreedores han pedido que se estudien alternativas para evitar una pérdida mayor. En el proceso de reestructuración de pasivos ante la Supersociedades se avanzó en la calificación, graduación y reconocimiento de los acreedores y se identificó que el pasivo reorganizable es de 471.297 millones de pesos.

Este incluye las deudas laborales, que representan cerca del 1 por ciento del total; las vigentes con entidades públicas son el 3,5 por ciento, y las mayores son las que tiene la compañía con el sector financiero, que representan el 40 por ciento del total. Las de acreedores internos se acerca al 30 por ciento y las de acreedores externos son del 25,5 por ciento.

Esto le pone enorme presión a un mayor endeudamiento para esta empresa. La actual administración ha dicho que requiere con urgencia un préstamo del Gobierno de entre 150.000 y 200.000 millones de pesos. Y planea destinar estos recursos a pagar deudas laborales y algunas con proveedores. Pero eso no soluciona el problema de fondo. Si bien le permitirá sobreaguar unos meses, la empresa mantiene poca credibilidad frente a los bancos y otros acreedores. En este último caso, muchas pymes han advertido que están a punto de quebrarse por la falta de pagos.

Eso implica que la estrategia de acudir a nuevos préstamos para pagar algunas deudas no es suficiente. Es necesario tener un plan de negocios, un equipo entrenado en adelantar el salvamento de la empresa y, sobre todo, el compromiso de los accionistas de que van a responder por sus acreencias y están dispuestos a sacar adelante la compañía.

Algunos abogados que participan en el proceso de reorganización –todavía la Supersociedades no ha aceptado la solicitud de liquidación– se quejan de que los accionistas no han dado la cara. Hasta ahora no se conocen los compromisos que asumirán para sacar adelante la empresa. Además, los proveedores creen que han incumplido muchas promesas y eso les ha hecho perder credibilidad.

Por eso, entre las fórmulas que se plantean para lograr que La 14 siga adelante figuran desde la creación de una fiducia que se encargue de mantener la operación y pacte los pagos con los acreedores, hasta la venta de la unidad productiva a otros inversionistas o, incluso, a algún competidor interesado.

Hasta ahora la representación de los socios de La 14 ha estado a cargo de un abogado que ha hecho parte de la junta directiva. Pero los accionistas no han salido a responder a los acreedores.

El salvamento de esta emblemática compañía depende de qué tan dispuestos están sus accionistas de aportar al salvamento, y hasta qué punto sus acreedores y proveedores cederán para sacarla adelante. La fórmula no parece fácil.

La solidaridad que ha despertado esta empresa en el país es una buena señal. Pero sin duda, sacarla adelante dependerá de que todas las partes usen la famosa frase de la perinola: “todos ponen”.