Juntas Directivas: a modelar la sostenibilidad como eje para las organizaciones

Se sabe que las organizaciones con equipos alineados hacia el logro de la sostenibilidad superan en un 21% a sus pares en términos de rentabilidad e impacto social y ambiental; pero, entre tanto, solo el 43% de las compañías a nivel global es percibido como coherente al ‘cumplir lo que dice’. Si se entiende la sostenibilidad como nuevo eje empresarial, ¿de quién será la decisión para priorizar este camino?

El estudio Construyendo organizaciones sostenibles de la consultora global Accenture evidencia cómo un 73% de los ejecutivos de todo el mundo considera a la sostenibilidad como un imperativo empresarial. Sin embargo, muestra también cómo, cuando se trata de elegir, los líderes siguen centrándose en preocupaciones más tradicionales del negocio, en lugar de priorizar el camino hacia la sostenibilidad.

“Mantener el negocio avanzando siempre será una prioridad, pero cada vez más, ese avance estará atado a cómo sea percibido por los grupos de interés, de modo que las apuestas de cambio han dejado de ser una aproximación desde el mercadeo, para convertirse en un asunto de visión de negocio”, afirma Carlos Castañeda de Accenture Colombia.

Entonces, el reto ya no solo se trata de insertar las mejores prácticas de este ámbito a la estrategia, sino de integrarlas efectivamente al ADN corporativo, generando un propósito transformador que las impulse, tarea que, por su naturaleza, debe ser asumida por las juntas directivas.

Tradicionalmente las juntas han tenido el papel decisor frente al norte estratégico y las prácticas aceptadas en una organización en relación con el ciclo de generación y captura de valor. Actúan como garantes de los principios, pero también son blanco de las acusaciones por pensar más en lo que se recibe que en lo que se da.

Los directorios, como entes de gobierno corporativo con la capacidad de moldear la evolución de las compañías y el ejercicio de su liderazgo, enfrentan la gran responsabilidad de atender no solo los intereses de los accionistas, sino propiciar la sinergia con los demás grupos de interés, incluyendo el 73% de los consumidores y el 64% de las comunidades locales, que esperan ser parte de cadenas de valor sostenibles desde su planteamiento.

“Más aún tomando en cuenta las tendencias de los mercados europeos y estadounidenses, que implican transiciones hacia procesos de producción más limpia, lo que entre otras significa la descarbonización de la economía, algo que marcará el presente y futuro de las organizaciones y de las decisiones que tomen los gobiernos corporativos”, anota Giovanny Mendoza, investigador independiente con 15 años de experiencia en proyectos de desarrollo sostenible y autor del libro ‘El juego económico ¿A qué estás jugando’.

Para nadie es un secreto la nueva realidad de los mercados y desconocerla deriva en un efecto dominó lesivo para las compañías: la falta de prioridad de la sostenibilidad desde la junta conduce a una falta de integración en la estrategia y, de ahí hacia abajo, un desatino en las prácticas cotidianas de las áreas.

El estudio global identifica que solo un 25% de las organizaciones cuenta con objetivos sistemáticos en lo relacionado con lo sustentable, por lo que no es una sorpresa que muchos actores de la cadena perciban como estrictamente retóricos los compromisos declarados con el bienestar común, lo que genera el efecto contrario al esperado en términos de percepción de mercado y adherencia con los grupos de interés.

Entonces, ¿cómo pueden las juntas directivas y el equipo ejecutivo trabajar para recalibrar la estrategia empresarial y los modelos de gobernanza de ayer, abordando las urgentes necesidades de hoy?

La respuesta, según Accenture, está en la consideración de tres pilares atados al propósito corporativo:

Impulsar las conexiones humanas, con foco en identificar y defender los valores y las necesidades de las diversas partes interesadas en todo el ecosistema empresarial. Apropiar modelos de inteligencia colectiva, integrando prácticas que ayuden a las organizaciones a tomar mejores decisiones centradas en los grupos de interés. Y, por último, definir la sostenibilidad como parte de la corresponsabilidad de todos los niveles, haciendo de la creación de valor para las partes interesadas un requisito transversal.

Una junta directiva alineada con la sostenibilidad no solo hace lo correcto, sino que hace lo necesario para que su negocio sea coherente con la realidad de los mercados y genere beneficios tanto para los accionistas como para las demás partes interesadas.

En teoría, lograr esta meta no es difícil, pero sí requiere de la disposición para repensarse y de los datos que muestren su impacto real y los que tendrían sus futuras decisiones entre los grupos de interés, de modo que los directorios evolucionen junto al propósito y no se estanquen mientras solo se ocupan de las finanzas.

“Pasar de pensar en los shareholders, a comprometerse genuinamente con los stakeholders, implicará para las juntas el ejercer doble presión sobre las mesas directivas, tanto por los resultados de negocio como por los de impacto. Esto al menos sucederá mientras se comprende que no habrá forma de desligar los unos de los otros, del mismo modo que no será posible separar la noción de cliente de la de veedor de las acciones corporativas”, concluye Castañeda.