Mayéutica empresarial

Era justamente lo que recomendaba este autor en su clásica obra de 1936 Cómo ganar amigos e influir sobre las personas y para ello es indispensable hacer buenas preguntas y que el interlocutor disfrute responder.

En efecto, relata Carnegie, en una comida que tuvo en casa de un editor de Nueva York, encontró a un conocido botánico que le pareció interesante y a quien escuchó absorto mientras hablaba de sus temas específicos. En realidad, esos temas le fueron útiles a Carnegie para tener presentes en el cuidado del huerto de su casa.

Hablaron por horas, incluso ignorando a los demás invitados. Al marcharse de la reunión, el botánico le manifestó al anfitrión que Carnegie era un “conversador muy inteligente”. El famoso autor estimó que, si bien no dominaba nada de botánica, este calificativo se debía a que escuchó con atención, pues tenía profundo interés en lo que esta persona decía. Ella lo sabía, por lo tanto, estaba complacido con el diálogo sostenido.

Esa escucha es uno de los más altos cumplidos que se pueden brindar. Le hizo pensar al científico que era un buen platicador cuando, en realidad, no había sido más que un buen oyente y lo alentó a hablar.

Hacer preguntas es un método seguro que propicia la comunicación en distintas circunstancias. Para llegar a dominarlo, es necesario una sólida destreza y una práctica rigurosa. Son, definitivamente, una ayuda palpable para comunicar e informar; facilitan la negociación y las ventas, el liderazgo de grupos, la reflexión y el desarrollo personal.

Existen muchas razones por las que no se plantean preguntas, pero, según los expertos, el mayor inhibidor es que no se comprenden sus beneficios.

En un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo), la capacidad para efectuar preguntas inteligentes se ha vuelto fundamental. Esto impacta significativamente a los hombres de negocios, quienes, a diferencia de otros profesionales, no reciben exactamente una preparación formal sobre el modelo de preguntas que deben realizar al abordar un problema en particular. Aprenden sobre la marcha y hasta argumentan frente a las decisiones que necesitan tomar, sin haber indagado idóneamente. Especialistas han encontrado en sus investigaciones que cierto tipo de preguntas ha ganado demasiada repercusión en el mundo empresarial.

La misma experiencia de los gerentes los imposibilita en ocasiones para apreciar ideas innovadoras y, probablemente, numerosas inquietudes y ángulos de análisis de situaciones problemáticas nunca se lleguen a plantear. Cuando se trata de investigar, precisamente el papel del líder es extraer información, ideas y alternativas, y esforzarse por auscultar asuntos que no son tan evidentes, pero que aportan sustancialmente a las decisiones que se adoptarán. Para este cometido, es vital tener la habilidad de interrogar adecuada y efectivamente.

Estudios sobre esto (HBR, 2024) revelan que las preguntas estratégicas se agrupan en cinco campos: investigativo, especulativo, productivo, interpretativo y subjetivo, y conjuntamente colaboran en el proceso de decisión.

De investigación: son apropiadas para ir más allá de las soluciones genéricas y estimular alternativas más refinadas. Profundizan progresivamente para generar información que no es obvia. ¿Por qué?, ¿cómo?, ¿qué sucedió?, ¿qué tan factible y deseable es cada una de las posibilidades?, ¿qué funciona y qué no?, ¿cuáles son las causas del problema?, etc. Al enfrentarlo o ante una oportunidad, el directivo tiene que aclarar su propósito, lo que quiere lograr y lo que necesita aprender.

Especulativas: sirven para contemplar el problema de una manera más amplia cuando este ya se ha definido y analizado en profundidad con las preguntas de investigación. Buscan superar los supuestos que limitan e inician una resolución creativa de las dificultades. ¿Qué pasaría si…?, ¿qué otras respuestas no hemos atendido?, ¿es posible hacerlo de otro modo?, etc.

Productivas: convenientes para evaluar la disponibilidad de distintos recursos por parte de la empresa. ¿Y ahora qué?, ¿se cuenta con los medios para continuar?, ¿cuál es el siguiente paso que dar?, ¿qué hay que conseguir previamente?, ¿estamos listos para decidir?, etc.

Interpretativas: permiten redefinir continuamente el tema central. Son la continuación natural de las tres anteriores y extraen las implicaciones de una observación o de una idea. ¿Qué sucede si esta tendencia persiste?, ¿qué oportunidades nos brinda?, ¿qué aprendimos de esta nueva información?, etc.

Subjetivas: estudian las motivaciones intrínsecas y los inhibidores que presentan no solo los jefes, sino su equipo, cuando encaran el proceso decisorio. ¿Cómo se siente respecto a esta solución?, ¿qué aspecto de ella le preocupa?, ¿se ha consultado a las personas indicadas?, ¿están todos los interesados alineados?, etc.

Corresponde entonces al gerente encargado identificar las debilidades y fortalezas que tiene su estilo interrogatorio y considerar estas categorías de preguntas y su eventual combinación, dependiendo del problema/oportunidad enfrentados. Con su apoyo podrá obtener valiosa información, al igual que otras perspectivas u opciones que de otra manera podría haber pasado por alto.

“Solo existe un tipo de ceguera: ¡la de verse solo a sí mismo!” (Francois de La Rochefoucauld).