Modelo low cost: alguien termina pagando

El modelo de bajo costo (low cost) se está tomando casi todos los sectores de la economía. Su promesa de valor está afincada en el bolsillo de los consumidores.

“Solo pagas por lo que quieres o por lo que necesitas,” podría ser una regla de oro de esta tendencia mundial. Tiene su clave en la austeridad y el ahorro de pesos y hasta de centavos.

Un dato clave para entender el tamaño y oportunidad del negocio: 85% de los colombianos ganan menos de dos salarios mínimos. Así mismo, dos terceras partes de los afiliados a los fondos de pensiones cotizan sobre un salario mínimo, mientras que otro 17,6% lo hace entre 1 y 2 salarios.

En las compañías que se la juegan con este formato hay equipos humanos y técnicos dedicados exclusivamente a la ingeniería financiera. Es decir, a crear métodos y estrategias que permitan bajar el precio de producción o prestación del servicio sin comprometer temas innegociables, como la seguridad en el caso aéreo.

Y, precisamente, este modelo nació en la industria aérea. Southwest lo inició en Estados Unidos hace años, pero luego vinieron muchas más que nacieron y prosperaron con este ADN: Spirit, RyanAir y JetBlue, entre otras.

Estas empresas en primer lugar desagregaron los costos que incidían en el valor del pasaje para ir abriendo nuevas tarifas más bajas (branded fares). Por ejemplo, la tarifa más básica de una aerolínea de bajo costo solo incluye la asignación aleatoria de una silla. Quien quiera café, escoger la silla, no hacer tanta fila en el mostrador, imprimir su pasabordo o llevar maleta en la bodega, debe pagar.

“Nuestro modelo ha democratizado los cielos y permitido que cada vez más personas viajen en avión. Gracias a los precios bajos y las mejores tarifas del mercado, hemos generado un movimiento significativo de pasajeros que anteriormente tomaban el bus como principal medio de transporte. Como Grupo, entre Colombia y Perú hemos movilizado aproximadamente 15 millones de pasajeros en siete años de historia”, explica Félix Antelo, presidente de Viva Air.

De ese modo despegó la revolución de los precios bajos. El mundo en pocos años cambió, pues volar en avión ya no es un símbolo de estatus. Millones de personas, muchas de ellas de estratos de ingresos medios-bajos o bajos, empezaron a probar el servicio, una situación que atiborró los aeropuertos de grandes ciudades llevándolos –en muchos casos– al colapso.

Para Wingo, el modelo low cost es la innovación “más importante de la industria aérea en la última década, porque dinamizó un sector que parecía haberse quedado estático”.

La misma aerolínea, una marca derivada de Copa Airlines, comparte cifras de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (Iata) en Latinoamérica. Según estas, el segmento de bajo costo ya mueve cerca de 100 millones de pasajeros al año en la Región. Además, durante 2018, las aerolíneas de este tipo vendieron 35% de los asientos volados en el año; cifra similar a la de Norteamérica (34%).

Así surgió la guerra de las aerolíneas. El mercado aéreo se convirtió en un campo de batalla pues muchas de las personas que viajaban en empresas convencionales (legacy) migraron a las de bajo costo. Al tiempo, las firmas legacy abrieron sus marcas de bajo costo en un intento para mantener la participación de mercado y entrar en la fiesta del bajo costo.

“El low cost no consiste en hacer lo que hacen las demás a un menor costo. Se trata de reconfigurar de otra forma todas las operaciones, incluso las fuentes de ingreso. Está el caso de RyanAir que no solo mueve pasajeros, sino que tiene publicidad en los aviones y genera otros ingresos”, explicó a Dinero Charo Silva, profesora de Estrategia en IE University de Madrid, España. Varios ‘cadáveres y heridos’ corporativos quedaron en ese trayecto.

¿Cómo funciona?

La clave del modelo está en los detalles; en las cosas que a simple vista no ve el pasajero. Viva Air, la pionera en Colombia de este modelo, del grupo irlandés RyanAir, compartió parte de sus secretos.

El CEO Félix Antelo usa con frecuencia las palabras eficiencia operacional. Y también rentabilidad, pues de nada sirve subir a tanta gente a los aviones si el negocio no deja réditos.

Así las cosas, este modelo tiene cuatro estrategias: flota única. Eso se traduce en tener un solo proveedor de aviones, y un solo modelo. “En nuestro caso es el Airbus 320. Esto permite contar con personal altamente especializado y ser eficientes en temas como el mantenimiento y entrenamiento de la tripulación. Con un solo tipo de avión, tenemos un solo tipo de repuestos, un solo entrenamiento para todos, una misma forma de hacer mantenimiento, entre otros, lo que permite generar optimización de procesos y conocimiento, logrando una estandarización”, explica el directivo.

En 6 años de operación Viva Air ya tiene 14% del mercado aéreo. La puntualidad es otro de sus atractivos.

Viva Air también controla cada gota de combustible, hasta lograr ahorros superiores a 1,5% en la operación. Suena poco pero si esa cifra se lleva a miles de operaciones y vuelos al año, el asunto cambia. También presta mucha atención al peso de las aeronaves, incluyendo el control del agua a bordo (reducción de 100 kilos por vuelo) y menos papel a bordo (37 kg por vuelo). No hay que perder de vista que mientras más pesado vuela un avión, más combustible consume.

El tercer punto: las aeronaves trabajan en un modelo de punto a punto. Eso quiere decir que dan la mayor utilización posible a los equipos, es decir, que estén más en el aire que en tierra. Así mismo, las tripulaciones trabajan a 90% de su disponibilidad, cerca de 90 horas al mes. Por último, venden los tiquetes mediante el sitio web, lo cual genera ahorros al evitar gastos asociados a ventas telefónicas o directas.

Aerolíneas como Wingo y Viva también son muy buenas en los procesos de embarque y desembarque de pasajeros (turnaround). No han terminado de salir los pasajeros de un vuelo cuando ya están haciendo fila en el túnel de acceso los nuevos usuarios. Eso genera ahorros en los pagos a los concesionarios de aeropuertos, que cobran por minuto.

Todo eso sin contar con que en los aviones de Viva hay publicidad en las áreas de equipajes y detrás de cada asiento. Porque cada peso cuenta.

¿Y Avianca? La aerolínea más grande del país no se ha quedado atrás y este año anuncia nuevas estrategias que buscan acomodarse en el mercado pero el apellido no es el low cost. Su apuesta busca atender distintas necesidades y segmentos del mercado. En marzo de este año –por ejemplo– presentó su marca Regional Express, diseñada para atender los vuelos regionales en constante crecimiento.

Pero no se quedó ahí. Hace apenas unos días, la compañía, que en diciembre próximo cumple 100 años, presentó su plan de nuevas tarifas diferenciadas (branded fares). Con esto busca atrapar a esos pasajeros ‘infieles’ que habían decidido migrar a otras marcas por su costo. La estrategia de la aerolínea también busca seducir a los pasajeros que apenas llegan al transporte aéreo, clientes nativos del bajo costo, con tarifas muy competitivas.

“La clave está en la segmentación. Ahora tendremos precios bajos para los pasajeros de menor poder adquisitivo”, dice Felipe Gómez, gerente de optimización de precios de Avianca. El directivo explica que la compañía mantendrá las categorías de primera clase, las salas VIP, el catering, el entretenimiento a bordo, entre otros valores propios de las legacy.

Se trata de una jugada interesante teniendo en cuenta que el low cost no siempre satisface las necesidades de todos los usuarios. Y que muchos prefieren pagar un poco más para tener una experiencia agradable al viajar.

En ese sentido, la profesora Charo Silva, de IE Business, recuerda que a la línea de bajo costo para trayectos largos de Iberia, Level, no le ha ido tan bien como se esperaba. Es muy diferente viajar Bogotá - Medellín en low cost a cruzar el Atlántico sin más opciones que ver el techo.

Pero esto apenas despega. Hace apenas unos días aterrizó en Colombia JetSmart, una aerolínea chilena que se autodefine de ultrabajo costo.

Y mientras tanto...

Luego del aterrizaje de las aerolíneas de bajo costo, llegaron los D1, Justo & Bueno, Tostao, etcétera. Estas compañías bajaron los precios y pusieron en jaque a los grandes retailers del país al establecer sus propias fábricas de productos, no invertir mayor cosa en góndolas y estanterías y en llegar con tiendas austeras a los barrios.

Las tiendas Justo & Bueno, así como los D1, dinamizaron el sector de retail en Colombia.

Poco a poco esa tendencia ha desembarcado en otros sectores como hoteles, restaurantes, gimnasios y ropa. Siempre acompañado de aplicaciones digitales, big data, inteligencia artificial y nóminas modestas.

Ahora la tendencia del low cost da un paso más hacia adelante. Esta nueva onda de economía propicia las primeras alianzas entre socios que buscan ofrecerles a los consumidores ventajas y facilidades transversales. De ese modo, compañías como Viva Air, Hoteles Ayenda, Gimnasios Smart Fit y una marca de tiendas de descuento por definir constituirían esta alianza.

Los detalles de esta asociación de empresas de bajo costo están apenas en fase de montaje y estructuración. Pero es claro que la tendencia del mercado no solo busca bajar los precios sino establecer socios de distintas actividades económicas para satisfacer a los más ahorradores.

Tostao irrumpió con fuerza en el mercado local y desplazó a muchos de los operadores tradicionales.

En ese mismo camino hay otros negocios como On Vacation. Esta firma colombiana lleva 17 años ofreciendo paquetes turísticos a los estratos de bajos ingresos, pero ahora también comercializa servicios en hoteles boutique para personas y familias con ingresos un poco más altos. El representante legal de la firma, Jaime Ulloa, explica que este año On Vacation prevé facturar $405.000 millones, 12% más que el año anterior.

Tanto aerolíneas de bajo costo, como firmas dedicadas a los paquetes turísticos para estratos bajos han estado varias veces en el ojo del huracán debido a quejas recurrentes de algunos usuarios. Ulloa explica que en muchas ocasiones estas decepciones se deben a que aquellos tienen expectativas muy altas de los hoteles y que las habitaciones no tienen las dimensiones de un resort, por ejemplo.

“Por eso nuestros esfuerzos para hacer pedagogía con el modelo. Previo a cada viaje, abordamos al cliente para contarle las características de cada plan”, dice el directivo.

Ayenda ofrece habitaciones con wifi y sábanas limpias a precios cercanos a los $50 mil.

Sin embargo, el mayor reto parece ser laboral. La mayoría de las firmas de bajo costo vinculan a sus trabajadores de manera directa. Pero otras reducen sus beneficios prestacionales para ‘mejorar los números y lograr más eficiencias’. Sin duda, todo ello plantea desafíos que todavía andan a medio camino.

Con acento digital

ByHours, un emprendimiento fundado en Barcelona, España, ofrece habitaciones de hotel por horas en Bogotá y otras ciudades del mundo. Su CEO y fundador, Christian Rodríguez, es enfático al explicar que esta oferta no entra en la categoría del low cost, sino más en la del precio justo. “Hay un movimiento global de productos inteligentes. Lo que hicimos fue aprovechar que cerca de 30% de las habitaciones de los hoteles no se usan cada día. Así que negociamos con sus operadores y dueños para alquilarlas por horas”, explica este empresario español. Si la noche en una habitación cuesta US$100, se puede usar con la aplicación de ByHours durante 3 horas en US$30. El producto está diseñado para esas personas que desean descansar un rato previo a un viaje o conexión en avión, están cerca de un centro de convenciones o un concierto, hospital o estaciones de transporte. Otra apuesta interesante es Kayak, un buscador de viajes que determina la mejor tarifa en miles de páginas web. “Las Low Cost Companies (LCC) llegaron para quedarse pues suplen servicios diferentes a los de las aerolíneas tradicionales, dándoles oportunidad a quienes no podían volar antes de hacer sus trayectos en avión", explica Claudia Téllez, regional manager del Cono Sur Hispano de Kayak.

La ejecutiva añade que la operación LCC tiene un gran componente digital, precisamente para tener estructuras de costos bajos, permitir que el pasajero haga sus compras, adiciones y cambios desde entornos digitales y no desde call centers o puntos físicos de servicio. Téllez anticipa que el segmento low cost seguirá creciendo globalmente y en la región. Además, para Kayak todos los negocios de la economía son susceptibles de convertir su operación al low cost debido a que los procesos de digitalización permiten reestructurar las operaciones para bajar costos y así trasladar ese beneficio al bolsillo del cliente.