¿Qué viene para las empresas en dificultades?

Cada vez queda más claro que la sociedad debe confrontar en forma simultánea los desafíos humanitarios y económicos resultantes de la crisis. En otras palabras, defender “vidas y sustentos”. Después de 9 meses del inicio de esta crisis sin precedentes, el centro de monitoreo de Johns Hopkins cuenta más de 20 millones de casos y más de 800.000 muertes. También resulta evidente que en materia económica el mundo se encuentra en un punto de inflexión solo parecido a los años que siguieron la Segunda Guerra Mundial. ¿Cuál es el impacto a nivel empresarial? ¿Cuál es el balance en particular para las empresas en Colombia? ¿Qué acciones pueden y deben adoptar las compañías para sobrevivir, y ojalá fortalecerse, tras este shock?

Las economías, y en el ámbito micro las empresas, han recibido un duro golpe con la crisis. Según análisis de McKinsey, 70% de las empresas a nivel global han sido materialmente afectadas por la crisis: reducción de más de 20% en márgenes o impacto en liquidez, costos, continuidad operativa o valor de mercado. Considerando la perspectiva del inversionista, los retornos totales entre el 1 de enero y el 31 de julio de 2020 han sufrido reducciones de entre -1% y -25%, con notables excepciones en China, Taiwán, Estados Unidos y Corea del Sur, donde los inversionistas han gozado de retornos positivos.

En Colombia, los retornos empresariales se han visto fuertemente afectados y las empresas nacionales incluidas en el análisis global están entre las más impactadas, con retornos negativos inferiores a 25% en promedio, que ubican al país en la parte más baja de la curva.

Se requieren, por supuesto, análisis más detallados por sector y tamaño de empresas, así como de otros indicadores para dimensionar el impacto en las empresas colombianas. Como contribución a los mismos, McKinsey elaboró una proyección del flujo de caja de 976 empresas con información pública a corte de diciembre de 2019. Este análisis, que no es concluyente a nivel individual, pero sí representativo a nivel agregado, sugiere una afectación profunda en las empresas.

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En efecto, en 9 de los 13 sectores estudiados, más de 70% de las empresas no tendrían suficiente efectivo para cubrir sus costos bajo un escenario de estrés como el actual. La situación es aún más grave al considerar que en 8 de estos sectores, 40% de las empresas ya estaban altamente apalancadas, lo que reduce el margen de maniobra. Todas estas empresas afectadas tendrían que contemplar opciones como incurrir en nuevas deudas o renegociar con sus acreedores para sobrevivir y asegurar su continuidad operativa y capacidad de competir.

¿Qué puede hacer una empresa afectada?

La experiencia de las crisis recientes a nivel global muestra que cuando las empresas enfrentan dificultades financieras tienden a: (1) posponer y postergar decisiones difíciles pero necesarias (es un momento de negación del problema o de su dimensión); (2) no realizar un diagnóstico exhaustivo de comprensión del problema, y (3) tomar un camino que busque una solución puramente financiera, sin adelantar cambios operativos. Aquellas empresas que lo hacen mejor, en cambio, siguen dos imperativos.

El primero consiste en revisar la estructura de capital de la compañía y buscar oportunidades con los diversos acreedores y proveedores de recursos para generar resistencia financiera ante la crisis. Las empresas que buscan asegurar la supervivencia de su negocio tendrán mayores probabilidades de éxito si actúan con rapidez y contundencia: el sentido de urgencia es crucial para poder hacerle frente a una crisis y garantizar el acceso a diferentes opciones con sus acreedores. Típicamente existen tres alternativas: (1) Las negociaciones directas como un primer intento por parte del deudor para resolver sus problemas financieros. (2) Un acuerdo privado que resulte de una negociación en buenos términos con sus acreedores, que puede ser ratificado ante la Superintendencia de Sociedades. Y, por último, (3) Un acuerdo de reorganización empresarial regulado por la ley de insolvencia, que constituye una medida utilizada por las empresas para reestructurar su deuda y evitar la quiebra, si bien es un proceso judicial extenso que requiere tiempo y recursos. En el componente financiero, los decretos recientes expedidos por la Superintendencia de Sociedades bajo el marco de la emergencia abren un abanico de posibilidades nuevas para llevar a cabo la reorganización.

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Solicitudes en insolvencia en Colombia.

Las estadísticas recientes en Colombia muestran que varias empresas ya han adoptado esta última medida para hacer frente a la situación financiera generada por la pandemia. Como comentó el superintendente de Sociedades, Juan Pablo Liévano, en La República, las solicitudes de insolvencia presentadas ante esta entidad, que venían disminuyendo durante el primer trimestre de 2020, con un promedio de 73 mensuales, se elevaron a 124 y 134 en los meses de junio y julio respectivamente, y ascendieron a 101 en los primeros 13 días del mes de agosto.

Esto implica un aumento significativo en la estadística diaria de solicitudes. Es posible observar un crecimiento pronunciado en las empresas que han solicitado acogerse a procesos de insolvencia en los sectores de servicios y comercio, los más afectados en el país. En términos de tamaño, hasta el momento 70% de las solicitudes corresponden a micro y pequeñas empresas; el 30% restante son de empresas medianas y grandes. Por tipo de proceso, cuatro de cada cinco solicitudes tienen como objetivo la reorganización de la empresa, es decir, buscan su salvamento. Esta medida procura preservar el valor de la empresa como un negocio en marcha, pero aún se requiere ajustar el modelo operativo para la supervivencia de la compañía.

El segundo imperativo está relacionado con la transformación del modelo de negocio. Los desafíos de una situación de estrés financiero suelen exigir, además de solucionar el problema de liquidez y el reajuste de la estructura de capital, la implementación de una transformación operativa. En la coyuntura actual –que incluye profundos cambios en el comportamiento de los consumidores, impactos significativos en las cadenas de suministro y cambios en la forma de trabajar–, el esfuerzo de negociación de las empresas con sus acreedores podría no ser suficiente, pues es posible que no resuelva el problema de fondo y conduzca a su aplazamiento. En este sentido, las empresas (independientemente a si están enfrentando problemas de liquidez), podrían ver los beneficios de una transformación operativa de su negocio que los ayude a adaptarse a los requisitos de la “nueva normalidad” y a los nuevos imperativos como, por ejemplo, el salto digital y la adopción del e-commerce.

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Los desafíos de una situación de estrés financiero suelen exigir la implementación de una transformación operativa.

Las empresas que reaccionan con sentido de urgencia y adoptan un enfoque holístico que combina el ajuste de sus estructuras operativas y financieras al nuevo escenario tienen mayores posibilidades de éxito. Con esto en mente, la transformación del negocio puede apoyarse en las siguientes acciones:

1. Diseñar un plan de transformación operacional de alto nivel: reinventar el modelo de negocio, modelar los escenarios e identificar el valor potencial del negocio desde el punto de vista de un inversionista, a la luz de la “nueva normalidad”.

2. Identificar iniciativas inmediatas de optimización de liquidez: desarrollar una planeación de caja granular con un estricto control y revisar las prioridades (valor vs. liquidez), de acuerdo con el plan de transformación operacional.

3. Desarrollar detalladamente el plan de transformación operacional: detallar las iniciativas de mejora operativa enfocadas en las palancas críticas identificadas y con la granularidad necesaria, definir un cronograma de implementación y su responsable respectivo para cada una de las iniciativas identificadas.

4. Elaborar un plan financiero detallado que sustente la transformación operativa: alinear los requerimientos de recursos con las necesidades derivadas del plan operativo y que garantice su ejecución.

5. Realizar la transformación operativa: implementar todas las iniciativas de optimización operativa y capturar el valor identificado.

De acuerdo con análisis elaborados por McKinsey, la mayoría de los esfuerzos de transformación fracasan y en 70% de los casos no se alcanzan los resultados esperados. Implementar una transformación operativa para capturar el potencial de valor identificado en el plan operativo requiere tres elementos fundamentales: alineación al interior de la organización para el desarrollo de las iniciativas, capacidad de ejecución y, finalmente, voluntad de renovación.

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Dar el salto digital, reinventarse y reimaginar negocios son los nuevos imperativos para la supervivencia a largo plazo. 

No hay duda de que este es un momento excepcional para las empresas y sus líderes. Se podría describir como una amalgama compleja de desafíos y exigencias nuevas para todas las compañías, tanto las Pymes como las grandes empresas. Dar el salto digital, reinventarse y reimaginar negocios son los nuevos imperativos para la supervivencia a largo plazo. Liderar empresas bajo la coyuntura actual no es un desafío cualquiera. Además de visión, flexibilidad y resiliencia, requiere un sentido de urgencia (empezar ahora), experiencia específica en manejo de crisis (operativa, financiera y legal) y una aproximación holística al proceso de transformación. Esto último le brindará a las empresas más herramientas y estabilidad para sobrellevar esta incertidumbre y afrontar la “nueva normalidad” que ya se empieza a vislumbrar.