Empresas destacadas en en ranking, con menos de 300 colaboradores

Ni la pandemia ni las cuarentenas fueron obstáculos para mantener un equipo de trabajo motivado, comprometido con las metas y que sobrepasó el resultado de años anteriores. Victoria Restrepo, directora de la Agencia Inmobiliaria Virgilio Barco, explica que la fórmula para lograrlo fue una combinación de prácticas ya tradicionales en la empresa junto con ideas innovadoras.

Para mantener el equipo motivado en medio del teletrabajo, explica, crearon espacios de bienestar en los que a diario se conectan virtualmente a fin de escuchar charlas motivacionales, clases de relajación, conferencias para mejorar la autoestima o, incluso, bailar salsa.

Desarrollaron un programa virtual con el fin de conocer la familia. Eso sí, a la hora de trabajar, la única exigencia es concentrarse totalmente y prender la cámara para atender las reuniones de trabajo.

Según Restrepo, siempre se respetaron los espacios y obligaciones familiares, y eso generó mayor compromiso y motivación. Hoy varios de los más de 100 empleados quieren volver a la oficina, pues extrañan la camaradería y el intercambio de ideas. Pero mientras avanza la vacunación, van por turnos al trabajo, que no cambian por nada, porque se sienten en uno de los mejores sitios para laborar en el país.

La rapidez con la que el equipo de Dow en Colombia logró pasar de un modelo de trabajo presencial a uno virtual por la llegada de la pandemia fue una grata sorpresa para todos. Juan Pablo Contreras, presidente de la compañía, atribuye esta rápida reacción a las políticas de flexibilidad adoptadas en los últimos años, que hicieron más fácil el recorrido.

“Dentro de todo lo malo, aprendimos cosas positivas: trabajamos con gente buena, en la que confiamos. Por eso, no puedes estar todo el día supervisándolos. Tú los contrataste, tú debes confiar en ellos”, dice Contreras.

En la virtualidad, el espíritu de grupo y el compromiso fueron la constante. La empresa mantuvo una comunicación frecuente y directa, y apoyó a sus trabajadores en variados temas, desde logísticos hasta psicológicos. El resultado: en 2020 las ventas subieron 5 por ciento en volumen, todos los proyectos se ejecutaron y aumentó la innovación. Incluso, en enero pasado las ventas crecieron 11 por ciento. Esto, dice, confirma el compromiso de los empleados con la empresa y, a su vez, el respaldo de ella a sus colaboradores.

Prohibidas las reuniones de mediodía a dos de la tarde y los correos después de las seis de la tarde. Esto, que parece una política menor, les ha permitido a los funcionarios de la Comisión de Regulación de Comunicaciones (CRC) un balance entre trabajo y familia en medio de la pandemia.

No es gratuito que este sea uno de los mejores lugares para trabajar en el país. Sus políticas están direccionadas hacia un equilibrio para los colaboradores, al tiempo que se los acompaña en aspectos laborales y psicosociales.

Carlos Lugo, director de la CRC, explica que es una entidad en la que trabajan en una estructura plana y como equipo, y, en términos generales, son un grupo técnico, con lo cual tienen la seguridad de que allí no hay reestructuraciones con tintes políticos. “No me imagino a esta entidad en un esquema tradicional. Tener ese chip ha sido uno de los grandes éxitos y eso no se puede cambiar”, dijo Lugo.

Al mismo estilo de James Rodríguez en la selección, el Fondo Nacional de Garantías (FNG) tuvo que ponerse la 10 el año pasado, salir a la cancha y salvar al país de una debacle mayor. La labor de esta entidad fue vital, porque respaldó créditos por 18 billones de pesos a personas y empresas.

Llegar a este punto no fue fácil. Al principio les llovieron críticas por el lento avance de las líneas de crédito. Pero hoy son el respaldo de miles de empresarios y trabajadores independientes.

Según Raúl Buitrago, presidente de la entidad, la clave estuvo en el trabajo en equipo. “Nadie tiene la fórmula de la Coca-Cola; acá se necesita trabajo coordinado, visión compartida y sentido de solidaridad frente al otro”, dijo. El mantra en el FNG es que todos remen para el mismo lado.

Nació hace 25 años con el propósito de administrar distintos proyectos de la Universidad de Antioquia y hoy se encarga de labores de suma importancia, como la recolección de desechos sólidos y hasta la selección de los conductores del metro de Medellín y del tranvía.

Hoy, la fundación le deja miles de millones a la universidad para financiar los programas de bienestar universitario, proyectos de investigación y emprendimientos innovadores. Esto es posible gracias a la entrega y compromiso de sus colaboradores, que día a día dan lo mejor de sí en cada una de sus actividades, ya sea barriendo las calles de la ciudad o conduciendo uno de los trenes del metro de Medellín.

La fundación es una escuela, pues cuando una persona trabaja allí tiene la posibilidad de estudiar gracias a las facilidades de financiación. Por eso, los conductores del metro, por ejemplo, son estudiantes que alternan esta actividad con sus estudios; así, prestan un servicio a la ciudad y, a la vez, cumplen sus metas profesionales.

Las jornadas son extenuantes y por tanto el bienestar de sus colaboradores es una de las prioridades, pues, como explica el director de la fundación, Luis Fernando Múnera, cada uno de los 1.800 colaboradores pueden desarrollar un plan de vida.

“La pandemia puso a prueba la mística de nuestra gente, todo el ambiente creado floreció poco a poco y, a pesar de las circunstancias, logramos no perder ni un solo empleo y seguimos suministrando recursos a la universidad”, dijo Múnera.

Asegurar la salud y el bienestar de todos sus colaboradores y sus familias, promoviendo el trabajo en equipo y la integración, fue la estrategia adoptada por la farmacéutica Amgen y que le mereció su reconocimiento como uno de los mejores sitios para laborar.

Leonardo Espitia, su presidente, dice que trabajaron junto con los líderes en desarrollar herramientas para permitir y fortalecer la adaptación al cambio. Eso logró “mantener vivo el propósito de nuestra gente, disminuir la incertidumbre y generar confianza y una comunicación transparente y directa”, apunta.

La compañía alcanzó todas las metas de negocio y sobrepasó los indicadores de clima organizacional y de servicio. “Una vez más, Amgen demostró ser un equipo resiliente, empático y humano, que son características de nuestra cultura”, puntualiza Espitia.

Eso sí, tuvieron que enfrentar algunos retos, como las dificultades externas de la organización, que solventaron con procesos de cocreación de soluciones con sus clientes. Los contratiempos internos los afrontaron abriendo canales de comunicación de doble vía.

Esta empresa de tecnología es líder en la prestación de servicios para el desarrollo de software, sobre todo en la industria bancaria. Su éxito es fruto del trabajo de cada uno de los 150 colaboradores. El bienestar del capital humano forma parte de su ADN, y la felicidad laboral es uno de sus pilares.

Cuando una persona trabaja en SII, tiene la posibilidad de un plan de carrera personalizado dentro de las verticales de la compañía y, por esto, su rotación es supremamente baja.

Nicolás Ortiz, gerente general, explica que para prestar un mejor servicio necesitan a los mejores, por ende, los colaboradores son su razón de ser y se esfuerzan cada día por brindarles las comodidades y las herramientas necesarias para desarrollar su potencial.

La proximidad entre directivos y colaboradores es el común denominador, y, si bien por la pandemia muchos desarrollan las labores desde sus casas, se siguen preocupando por mantener ese contacto estrecho.

“Nos preocupamos por cada una de las personas no solamente porque somos pocos, sino porque es el ADN del grupo y lo que nos hace distintos a los competidores. Invertir en la felicidad de los trabajadores vale la pena, e iniciativas como las de Great Place to Work® convalidan que las cosas se están haciendo bien y que SII Colombia es un buen lugar para trabajar”, indicó Ortiz.

Durante 2020, el principal objetivo de la compañía fue garantizar la seguridad y el bienestar de sus colaboradores y sus familias. Esto fue el insumo fundamental para mantener la continuidad de la operación y la estabilidad financiera en toda la coyuntura.

En este punto, el sentido de pertenencia y la entrega del equipo de trabajo fueron fundamentales para mantener la operación en medio de un entorno tan complicado, sobre todo por la naturaleza del negocio de los centros comerciales, que se vio bastante afectada por la pandemia.

Gracias a esto, los centros comerciales de Parque Arauco exhiben hoy porcentajes de vacancia inferiores a 10 por ciento, uno de los más bajos del sector, teniendo en cuenta que la vacancia general de estos espacios se encuentra en 18,5 por ciento.

Sin duda, el ambiente laboral jugó un papel fundamental y, debido al trabajo que venían haciendo en este aspecto desde hace varios años, fue posible persistir en medio de la incertidumbre.

“Sentirnos presentes, conectados y alineados, sin perder el ADN de nuestra cultura, poder darles la mano a nuestros locatarios y ver cómo, a pesar de las condiciones tan inciertas, manteníamos unos niveles de ocupación interesantes y seguíamos a toda marcha, todo esto forjó en nosotros un sentido de pertenencia y de familia, en el que la pasión por el negocio y el amor por la marca siempre estará presente”, indicó Martha Calderón Cardozo, subgerente personas.

Pese a la difícil coyuntura del año pasado, en esta compañía proveedora de soluciones tecnológicas fueron enfáticos con el cumplimiento de sus valores corporativos: respeto, integridad, pasión por los clientes, excelencia y sostenibilidad. Eso no solo les permitió seguir operando, sino fortalecerse, aprender y adaptarse a las nuevas dinámicas laborales.

Como consecuencia, se enfocaron rápido en los cambios del mercado y contribuyeron a la transformación digital del país.

Una de las claves para estos resultados consistió en el manejo de la incertidumbre de los colaboradores a través de la frecuente comunicación entre los líderes y sus equipos de trabajo, ofreciéndoles la mayor seguridad física posible para que ellos y sus familias estuviesen saludables.

“Logramos una mayor cercanía de los equipos a nivel regional; esto favoreció nuevos espacios dedicados a la innovación, lo que produjo sinergias importantes, no solo de conocimiento, sino de relacionamiento y fortalecimiento del trabajo en equipo”, explican desde el departamento de Recursos Humanos de la compañía.

Con la llegada de la pandemia, en el Grupo Energía Bogotá (GEB) desarrollaron un proyecto de atención de la covid-19 que incluyó la creación de una gerencia y un comité de crisis, los cuales trabajaron en conjunto para el seguimiento a la evolución del tema en los países donde la compañía tiene presencia. Como resultado, mantuvieron el 100 por ciento de sus operaciones de energía eléctrica y gas natural, al tiempo que 85 por ciento de sus 2.300 colaboradores estaban en trabajo en casa.

Con filiales en Colombia, Perú, Brasil y Guatemala, el GEB se preocupó por mostrarles a sus diferentes equipos que, no obstante la distancia, podía continuar con el apoyo del área de recursos humanos para el logro de sus proyectos de vida a través de los programas de bienestar, capacitación y acompañamiento permanente.

“Siempre pusimos a la gente en primer lugar, garantizando la protección de su salud y sus vidas y la de sus familias”, sostienen en la empresa; y reiteran que con los lemas ‘Primero la vida’ y ‘Desempeño superior’ lograron desarrollar el trabajo remoto de forma eficiente, adecuando puestos de trabajo en casa, así como la opción de asistir a las sedes y al trabajo en campo siempre bajo sólidos protocolos de bioseguridad.