De anfibios y gobernanza

Dice la leyenda urbana que si se introduce una rana a una olla de agua hirviendo esta saltará fuera inmediatamente. Pero, por el contrario, que si se mete cuando el agua está tibia y la temperatura se va subiendo gradualmente hasta el punto de ebullición, la rana nunca buscará escapar y morirá cocinada. La ciencia ha comprobado que la leyenda es falsa. Sin embargo, como metáfora, sigue resultando poderosa.

La traigo a colación por los penosos acontecimientos que han rodeado la gobernanza de EPM en los últimos meses, y para hacer un paralelo con la situación de Emcali. Esta última ha sufrido el destino de la rana que se escalda a fuego lento. En los últimos 30 años—de alcaldes y gerentes buenos, regulares, malos y perversos, y de una estéril intervención de 12 años por parte del gobierno nacional—, la empresa, víctima de la politización, el clientelismo y la falta de un “dueño” eficaz y responsable, ha estado esencialmente postrada, perdiendo valor día tras día.

Sí, Emcali presta un servicio “adecuado” de electricidad, acueducto y alcantarillado y telefonía fija (¿¡!?), en el tercer mercado urbano más grande y lucrativo del país, pero su historia es, en esencia, una de oportunidades perdidas. Mientras sus pares de Bogotá y Medellín se han expandido por todo el país y más allá de sus fronteras, Emcali se ve a gatas para competir en su patio trasero—el área de expansión de Cali y los municipios que la rodean. Una Emcali vigorosa hubiera podido adquirir los activos de generación de la CVC—otro anfibio cocido al baño María—cuando estos se privatizaron, y tendría que ser un jugador mucho más relevante en sus focos de negocio, al menos en el suroccidente colombiano.

En 1993, el patrimonio de Emcali era aproximadamente un 30 % del de EPM y un 37 % del de la EEB. Sin embargo, en esa época aún presentaba mejores indicadores de pérdidas de agua que la EAAB y EPM, y de energía que esta última y la EEB. Hoy el patrimonio del Grupo EPM es 6,4 veces el de Emcali, y el del Grupo Energía Bogotá, 3,7 veces. Con la gran diferencia que estas compañías han pagado billones de pesos en dividendos en este período—la Alcaldía de Cali no ha recibido virtualmente nada de Emcali—, y que, en el caso de Bogotá, la empresa se descapitalizó en US$1.000 millones en 1998. Los recursos que correspondieron a la Alcaldía Distrital por esta operación se utilizaron para construir las primeras fases de TransMilenio.

Las temerarias movidas del alcalde Quintero en el último año han subido acelerada y peligrosamente la temperatura ambiente en EPM. Pero la empresa aún está a tiempo de saltar fuera de la olla. La mejor fórmula para garantizar la calidad de su gobierno corporativo sería una emisión minoritaria de acciones al público, como las que hicieron Ecopetrol e ISA; manteniendo el control estatal, pero incorporando la valiosa vigilancia y contrapesos que brindan los mercados e inversionistas externos.

En el caso de Emcali, me temo que se necesita una solución más drástica. Las capacidades de la empresa se encuentran muy mermadas y adolece de una pobre cultura empresarial. En su caso convendría más adoptar la ruta que implementó el alcalde Mockus en la EEB, incorporando un socio privado con el 49 % del capital, pero entregándole el control administrativo de la empresa. Dice otra leyenda urbana que los gobiernos de derecha son los óptimos para negociar acuerdos de paz con guerrillas de izquierda. En la misma lógica, quizás sean los alcaldes de izquierda los idóneos para incorporar capital y capacidades privadas a las empresas públicas municipales.