Opinión
El complicado reto de la ETB
El camino apropiado a seguir para el nuevo presidente será tomar las decisiones apropiadas para hacer que la compañía sea una alternativa real para los clientes.
Las empresas de telecomunicaciones, antes que empresas tecnológicas, son empresas que atienden clientes masivamente, con todo lo que eso implica. La tecnología envuelta en la prestación de los servicios móviles y fijos, ya sean de video, de voz o de redes sociales, que convergen hoy en día en el universo de los datos; es en realidad suministrada por proveedores, estos sí, tecnológicos. Son estos proveedores las empresas de contenido, dígase Facebook, Instagram, WhatsApp o X; los fabricantes de los equipos, es decir, Ericsson, Huawei, Cisco, HP o Nvidia y, los desarrolladores de software especializado, como las operadoras de sistemas operativos, buscadores, administración de servidores, manejo de base de datos, protocolo y administración de redes, distribución de contenido y ciberseguridad.
Ninguna de las proveedoras de tecnología en las redes son empresas como Claro, Movistar, Tigo o ETB y, hasta donde se sabe, son casi inexistentes las empresas locales que hayan desarrollado exitosamente estos servicios y productos en Colombia.
Por otro lado, las empresas de telecomunicaciones, a diferencia de lo que comunican, tampoco son la locomotora de la educación, la cultura y la productividad. El principal uso que se le da a las redes de telecomunicaciones es la de ver videos, sobre todo plataformas como Netflix, Disney+, YouTube o TikTok, incluyendo juegos y pornografía, con el 73 % del uso de datos y las redes sociales con el 9 %. A nivel de tiempo de pantalla, las aplicaciones de video ocupan solo el 25 %, mientras las redes sociales ocupan el 42 % y los juegos el 8 %. En otras palabras, las empresas de telecomunicaciones no son empresas de tecnología ni gestores de conocimiento, son habilitadoras para que otras compañías ofrezcan servicios de entretenimiento: como una empresa que alquila salas de cine para que otras proyecten sus contenidos a millones de clientes.
Desde ese punto de vista, el secreto para liderar en el mercado de las telecomunicaciones es operar con los menores costos por usuario del segmento, mientras que, por medio de las estrategias de mercadeo, se capture un mayor precio por los servicios. En esto último, el líder indiscutible del mercado ha sido Claro, que vende el mismo servicio a un mayor valor que sus competidores, en parte porque logró posicionar su servicio como uno con mayor cobertura en la mente de los consumidores.
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La ETB, desafortunadamente, está en una posición difícil en el mercado de las telecomunicaciones. Sus costos son altos debido a los sindicatos que la plagan, sus procesos ineficientes y su posicionamiento como marca no le permite cobrar un premium frente a la competencia. Claudia López y Gustavo Petro, como alcaldes de Bogotá preocupados más por su imagen que por hacer la compañía eficiente y prepararla para competir, enfocaron a las administraciones de la compañía en sacar la noticia antes de trabajar en sus factores de competitividad: la compañía, patrimonio de los bogotanos en vez de valorizarse en bolsa, perdió aproximadamente el 90 % de su valor desde 2010.
En el video dirigido a los empleados de la ETB, su nuevo presidente, el exministro Diego Molano Vega, habla de cómo la tecnología está cambiando los hábitos de la gente y de cómo poner la ETB al servicio de Bogotá. Desafortunadamente, la estrategia a seguir para tratar de salvaguardar la compañía pasa por prioridades más difíciles de abordar, como hacer eficientes los costos de operación por medio de optimizar procesos como los de aprovisionamiento, facturación, cobranza, mantenimiento y operación de red, entre otros. De cuidar cada centavo de la compañía en su administración depende su supervivencia.
Con su experiencia en el manejo empresarial, el camino apropiado a seguir para el nuevo presidente será tomar las decisiones apropiadas para hacer que la compañía sea una alternativa real para los clientes con productos confiables suministrados a precios competitivos y generando utilidades en el corto plazo. Estrategias alternativas que impliquen la contratación de costosos consultores, ventas subsidiadas por parte del distrito o nuevas iniciativas que requieran altas inversiones representan un riesgo de llevar la compañía a insolvencia en el mediano plazo.
