Vendiendo cigarrillos

Entré a la compañía, situada en Nueva York, por orden de la casa matriz en Suiza. Contacté por Linkedin a un colombiano que trabajaba allí, quien impulsó mi nombre para trabajar en asuntos corporativos o de relaciones públicas.

Para la entrevista me alojaron en un hotel Hyatt cerca de la oficina en Park Avenue con 41, del cual me trataron de botar al segundo día “por no tener reservación”. Tuve que ejercer uno de mis trucos: dije que yo era invitada de Philip Morris y si me sacaban iba a ver problemas con la futura utilización del hotel por parte de la compañía. Me pude quedar en el hotel.

Me entrevistó el Presidente de la oficina en Nueva York, un polaco fumador, quien se pasaba por la faja la prohibición en la ciudad de no fumar en interiores. Había sido un exitoso vendedor y ahora estaba a cargo de la operación en América Latina y Canada.

El polaco me comentó que iba a trabajar con el Director de Asuntos Corporativos, Richard M, que no se encontraba en ese momento. Cuando llegó Richard, me detestó desde el primer momento puesto que él no había participado en mi contratación. Yo era una imposición. Las relaciones entre ambos eran pésimas.

Mi puesto era Directora de Asuntos Gubernamentales, una de las posiciones más difíciles, puesto que tenía que vender la idea que los cigarrillos no eran adictivos ni nocivos para la salud.

La idea en la compañía era modificar los regímenes tributarios en los países que cubríamos, es decir, en cada país desde Mexico hasta la Patagonia. A eso se le llamaba “resultados”.

El proyecto en Colombia era reemplazar el impuesto al consumo basado en el precio de la cajetilla por un impuesto específico que tendrían que pagar todos los productores de cigarrillos por igual, en esa época British American Tobacco (Belmont), Coltabaco (Philip Morris) y Protabaco, de capital colombiano. En Colombia había una persona también del grupo de asuntos corporativos, que era quien hacía las diligencias en el país.

Yo era tributarista y alegaba que esa medida no se podía tomar porque el producto no tendría base tributaria, al no tener en cuenta el precio de la cajetilla. Yo estaba convencida de mi absurda argumentación y no escuchaba a los demás.

En nuestro departamento había siete personas, incluyendo la secretaria. Yo no era enteramente del gusto de los gringos porque decían que yo daba “demasiada información” en cuanto a mi vida privada. Y era cierto. Yo venía de Colombia donde todas las conversaciones aluden al sexo de una u otra forma. Eso es un no no en la cultura empresarial americana.

Otro problema de cultura era el tema de los emails. Cuando salí de Colombia el email era desconocido en nuestra cultura empresarial. Yo no sabía que había una etiqueta para escribirlos. Esta incluía ser profuso en los saludos y elogios y disimular el verdadero motivo de la comunicación para que no pareciese que se estaban impartiendo órdenes.

Aunque no tenía problemas con hablar inglés, para escribir yo era nula. No me salían los elogios ni las lambonerías y mis mensajes eran secos y directos. Mis emails eran tomados como una agresión, especialmente desde aquella vez que le mandé un mensaje a Richard, con copia a toda la región, manifestando que la reforma tributaria tal como la tenían concebida, era un disparate.

Richard me ordenó recogerlo, cosa que en mi escala de valores no tenía cabida, de manera que dejé las cosas así y no hice nada. Richard me reclamó que yo no arrojaba “resultados” y le contesté que eso no era cierto. Acababa de conseguirle cupo en el colegio Nueva Granada a los tres hijos del Presidente en Colombia, un español que había amenazado dejarlo todo tirado si no le conseguían los cupos. Mi jefe se enfureció, me dijo que esos no eran resultados y me echó de su oficina. Inmediatamente después me dejó sin funciones.

Para rematar, el equipo de Asuntos Corporativos de Colombia había logrado pasar la reforma sobre los tributos específicos a los cigarrillos, sin nuestra participación. Esa fue la gota que desbordó la copa.

Cuando esto sucedió, el polaco resolvió que no servíamos para nada y echó a todo el departamento, las siete personas, incluyendo a la secretaria que no tenía culpa de nada. Me llamó a su oficina el jefe de personal, un francés petulante. Me dijo que no había más trabajo para mí y me preguntó que pensaba hacer. Apenas pude balbucear que me tendría que ir y así lo hice. O sea que me auto despedí. Me dieron un año de salario como compensación, de manera que no terminé tan mal.

Veo que mis errores se debieron en gran parte a mi falta de experiencia en la cultura corporativa americana, incluyendo la redacción de los emails. Además desafié abiertamente a mi jefe. Que nos sirva a todos de lección.

Nunca volví a trabajar en Corporate America. Tenía 45 años y no pude sobrepasar la barrera de la edad. Tuve que volver a Colombia, con más gloria que pena para mi, pero con la conciencia destrozada por lo mal que me porté.

*Invitamos a nuestros lectores a participar en esta sección con sus propias historias. Favor enviarlas a aventuras@dinero.com. Esta sección se publicará cada semana.

Tulia Cadavid