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Antídoto a La Maldición de Casandra
Casandra, hija de Príamo y Hécuba, pertenecía a la realeza Troyana. La ambiciosa joven quería tener un don especial razón por la cual dedicó sus rezos al dios Apolo para que le concediera el poder de la clarividencia y poder así predecir el futuro.
Apolo, enamorado de la bella Casandra, decidió concederle el deseo una vez que ésta le hubiese entregado su amor. Cuando ya se lo había concedido, Casandra renegó de su amor lo que enfureció al dios. Éste, al verse humillado, decidió maldecirla. A partir de entonces podría adivinar el futuro, ver lo que iba a suceder, pero jamás podría evitar los acontecimientos ya que nadie creería jamás en sus predicciones.
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Poco tiempo después tuvo lugar la conocida Guerra de Troya. Casandra advirtió lo que iba a suceder pero nadie la creyó. Junto con Laoconte, trató de impedir que introdujeran en la ciudad el famoso caballo de madera que ocultaba al ejército griego en su interior, pero sus esfuerzos fueron en vano: Sus predicciones fueron ignoradas y se le tachó de lunática.
La maldición de Casandra se repite en la historia empresarial millones de veces. Casos emblemáticos que cambiaron para siempre la historia de una empresa, a veces de toda una industria, después de que sabias advertencias hubieran pasado desapercibidas:
- Western Union, dueña entonces de la patente del telégrafo, rechazó tajantemente el ofrecimiento que entonces les hiciera Alexander Graham Bell, el inventor del teléfono, su nuevo invento. Poco tiempo después, ya arrepentidos trataron de tentar a Bell con un cheque de US$25 millones. Fue muy tarde.
- Decca records (ya en el olvido por supuesto) rechazó tajantemente a un nuevo grupo que empezaba a sonar en los bares de Londres. “Los grupos de guitarra están de salida” afirmó Decca que dejó pasar la oportunidad de fichar a los Beatles el grupo más vendedor de la historia de la música.
- Yahoo tuvo la oportunidad de comprar Facebook. Terry Cemel, su CEO retiró en el último minuto la oferta que ya habían hecho por US$1 billón y ofreció a cambio US$850 millones que Zuckerberg rechazó. Hoy Facebook vale más de US$328 billiones mientras que Yahoo fue adquirido por Verizon recientemente por US$4,83 billones.
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- Motorola era dueña del 22% del mercado de móviles a nivel mundial en el 2006. Su participación en el 2010, año en que logro finalmente sacar un teléfono que participara del boom de los teléfonos inteligentes había caído a la mitad; para entonces ya era tarde, su acción había caído en un 90%.
- Kodak desarrolló la cámara digital en 1975 pero no invirtió en esta tecnología por temor a canibalizar las ventas de su entonces rentable negocio de películas. Quiso entrar en los 90s cuando ya era evidente el crecimiento de la fotografía digital pero fue tarde frente a competidores como Sony y Fuji que se habían adelantado. Corto camino desde los 94 dólares por acción del año 97 a los 64 centavos del 2011, año de su quiebra.
La Maldición de Casandra se pasea una y otra vez como un fantasma por los pasillos empresariales del mundo entero: Tenían la información, contaban con el talento idóneo, revisaron una y otra vez las predicciones de los expertos que los orientaban por el camino correcto pero al final no creyeron en sus propias predicciones ignorando además su intuición.
En Creativity Inc, el maravilloso libro de Catmull y Wallace en donde cuentan la historia de Pixar sugieren un antídoto para esta maldición. Ellos los llaman “Braintrust” o espacios de “confianza cerebral”. Bajo esta metodología se reúnen periódicamente para revisar de manera ácida y al detalle cualquier proyecto o decisión estratégica, dándose el permiso de “atacar” el proyecto (no la persona) desde cualquier óptica. La metodología es parte ya de la cultura interna de forma tal que se espera, incluso con ilusión, entrar con el proyecto a estas sesiones teniendo la certeza de que el proyecto saldrá fortalecido con el input de todos los cerebros de la organización.
En general es bien raro encontrar culturas organizacionales donde se le entregue realmente el poder a la gente de decir lo que piense sin “herir” los sentimientos de los demás. Lo común es que la gente se calle bien sea por temor reverencial (no contradecir al jefe) o por defender el pellejo (para que no les pase a ellos también) cuando la realidad es que las culturas francas y directas potencian la inteligencia colectiva, enriquecen las decisiones y evitan así decisiones erradas que como vemos muchas veces terminan por ser fatales para toda una organización.
