El impacto perdurable del primer jefe

¿Alguna vez ha reflexionado sobre el impacto que generó en usted su primer jefe? ¿Qué aportó a su estilo directivo para cuando usted finalmente se convirtió en jefe? ¿Lo considera una influencia positiva? ¿Qué tanto de esa persona hay en usted actualmente?

En mi caso, tuve cinco trabajos, muy distintos entre sí, antes de graduarme de la universidad. En todos tuve buenas relaciones con mis jefes. Pero, mientras los primeros se comportaron más como amigos, fue mi práctica profesional, en una gran multinacional ensambladora de automóviles, la que me marcó de forma especial. Mi jefe inmediato fue una gran inspiración en términos de cómo se relacionaba con los demás, el nivel de libertad que me dio y su increíble reacción (serena, reflexiva y adecuada) ante un par de errores que en su momento me parecieron gigantes y que no me valieron nada diferente a una sugerencia amable de tener cuidado en el futuro, además de dar una solución perfectamente adecuada a las circunstancias. La experiencia no me impactó tanto por el reto de las tareas que me asignaron, sino por lo que significa sentirse valorado y por la importancia de que un jefe cree el contexto adecuado para que su gente aprenda y para que esté dispuesta a asumir retos diversos sin temor al fracaso.

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Ahora bien, hay quienes han tenido un gran ejemplo de su primer jefe, pero –para cuando debieron asumir ese rol por primera vez- debieron elegir si copiar o aprender de los anteriores para cometer menos errores, o asumir el estilo de quien los lidera en ese momento.

Traigo a discusión este tema gracias a un popular artículo que Linda A. Hill, profesora de Harvard Business School, en el que se preguntaba cómo uno se convierte en jefe. Asimismo, como consecuencia de una reunión con los vicepresidentes de Gestión Humana que hacen parte del Consejo Asesor del Centro de Estudios en Dirección del Talento Humano (Cedit) de Inalde Business School, cuando analizábamos las dificultades que produce esa difícil transición a jefe. Según vimos, es frecuente que los problemas laborales que terminan en intervenciones del sindicato o en demandas hacia el empleador se generen por la forma como enfrentan los problemas humanos esos jefes inexpertos o ubicados en las líneas de mando más bajas.

Piénselo desde su propia perspectiva: ¿qué tanto sabía usted de “ser jefe” la primera vez que asumió el mando de otros? ¿Qué preparación recibió? ¿A quién copió? ¿Fue porque lo promovieron, porque le asignaron a un equipo cuando antes no lo tenía o porque ya estaba allí cuando a usted lo contrataron?

Un criterio frecuente al ascender alguien a un cargo de jefe radica en lo bien que esa persona hace su trabajo, en comparación con otros de su mismo equipo. Pero una cosa es desempeñarse bien en los aspectos técnicos de una tarea y otra muy distinta es dirigir bien, pues se requiere de competencias muy diferentes. Si no hay preparación previa, el criterio a seguir por esa persona es lo que la propia intuición le sugiere o el ejemplo que otros superiores le hayan dado.

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En los casos de una promoción temprana, hay aspectos de la dinámica afectiva que entran en juego, especialmente cuando los demás miembros del equipo aspiraban al cargo. A ese nuevo jefe le tocará manejar la frustración de aquellos, al mismo tiempo que debe dirigirlos y dar resultados acordes con las expectativas de su nuevo nivel. Y esa no es tarea fácil.

La investigación de Hill señala que durante ese período de desorientación se asumen tantos prejuicios sobre lo que significa ser jefe, que muchos fracasan en el intento. Y señala que el error que cometemos al asignarle cargos de jefatura a gente no preparada para ello, radica en que ellos actúan (y nadie los corrige) a partir de ciertos mitos problemáticos, entre estos que: 1) los jefes tienen total autoridad con el propósito de “hacer que las cosas se hagan”; 2) el cargo de jefe sirve para hacer que sus propias ideas sean las que finalmente se implementen; 3) su autoridad viene de la posición formal que le ha dado la compañía (“por algo yo fui elegido como jefe y no ellos”); 4) su rol está en controlar lo que hacen sus subordinados; 5) la forma de liderar un equipo es hacerse amigo de cada uno individualmente; 6) su principal reto es que la operación corra sin tropiezos y hacer que las reglas y órdenes se cumplan; 7) es un error demostrar debilidad, pedir ayuda, mostrarse inseguro o preguntar demasiado para no verse mal ante el jefe o el equipo; y 8) si hay problemas, es esperable que el superior intervenga (o los resuelva), especialmente cuando las cosas se salen de control.

Si los nuevos jefes actúan siguiendo estos mitos y dan resultados a pesar de esto, la empresa puede premiarlos o promoverlos nuevamente, dejando la impresión de que este es el comportamiento adecuado. Los vicios que surjan de este comportamiento serán la base del estilo de liderazgo que finalmente ejerzan, especialmente si estamos atentos a qué logran más que a cómo y con quién lo logran. Esto abre el camino para que la gente ascienda con una concepción errada y problemática de lo que significa dirigir, lo cual pondrá tropiezos a su futura carrera y generará enormes costos futuros a la organización y para los equipos que dependan de ellos.

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Ser formador de futuros jefes es un rol que pocas veces se piensa, pues dirigir es principalmente una labor educativa, en especial cuando se tiene a gente joven e inexperta en las manos. Por eso vale la pena reflexionar sobre nuestras primeras experiencias para entender qué tan bueno es el legado directivo que hemos seguido, a pesar de lo exitosos que seamos.

Son tiempos nuevos con generaciones nuevas que hacen aún más válidos los consejos de Hill con respecto a nuestra inevitable tarea como modelos de otros: lo que importa es crear un contexto adecuado para el desarrollo de los futuros directivos; liderar desde la retaguardia, dejando a la gente actuar, arriesgarse a implementar y aprender de sus experiencias; y promover un liderazgo colectivo que desarrolle el talento del equipo y sus miembros, facilitando una aproximación innovadora y creativa frente a las responsabilidades asignadas.