¿Estrategias en tiempos de crisis?

La incertidumbre es el componente fundamental en épocas de pandemia. No se sabe qué pasará en el corto o el mediano plazo. De hecho, las proyecciones son lo suficientemente abstractas como para no dilucidar las inquietudes que aquejan diariamente a personas, empresas y organizaciones públicas. No estamos seguros de cuál es el siguiente paso o de cómo progresar sin profundizar aún más la crisis.

Por ende, podría decirse que plantear una estrategia parece conveniente. ¿Pero cómo hacerlo cuando no se tiene la más mínima certeza de qué será en los próximos meses? A la crisis empresarial por causa del coronavirus se le ha sumado el rápido cambio tecnológico, la gran interdependencia económica y la creciente inestabilidad política para hacer de este un escenario aún más turbio, que no brinda una base sólida para poder hablar del planteamiento de una estrategia.

Harvard Business Review (HBR) se ha tomado la cuestión de manera muy seria y arroja, en su artículo más reciente, algunas posturas interesantes e importantes a contemplar para poder emerger de una crisis. O, para ser más precisos, de esta crisis.

Entrados en el año 2020, la sensación de incertidumbre no era tan generalizada y muchos ejecutivos estaban duplicando la eficiencia a expensas de la innovación, favoreciendo el presente a expensas del futuro. Pero la llegada inesperada de una pandemia mundial obligó a millones de organizaciones a sobrevivir a las amenazas inmediatas.

Esto ha forjado un comportamiento empresarial centrado en la supervivencia en lugar del crecimiento. De alguna manera, la intuición y el instinto han perseverado, pero ahora la pregunta se centra en cómo proceder de una mejor manera. La respuesta suele ser enfocar los esfuerzos a una previsión estratégica pero no para predecir un futuro, sino para hacer posible múltiples futuros para aumentar las probabilidades de adaptación.

Cuando la predicción pierde alcance, la previsión es la respuesta. Actualmente, la herramienta más popular de la previsión estratégica es la planificación de escenarios para moldear el presente con base en esos futuros. Si las empresas desean hacer una estrategia efectiva haciéndole frente a la incertidumbre es necesario ejercer una exploración constante para estar al tanto de las alternativas y los posibles resultados.

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Al evaluar situaciones de riesgo, se puede calcular la probabilidad de los resultados al realizar un contraste de situaciones similares que ya se han presentado antes. Es decir, se puede aprender del pasado. Sin embargo, la incertidumbre se deriva de la incapacidad para comparar el presente con cualquier cosa que se haya podido experimentar antes. Así, se tienen problemas imaginando cómo se desarrollarán en el futuro.

Esto implica que existen situaciones en donde la experiencia encuentra sus límites. Por eso hacer evaluaciones del pasado a veces no basta. Es allí donde entra el buen juicio de los líderes, del cual no se tiene completa certeza de dónde proviene.

Sin embargo, la pedagogía convencional en economía se encarga de explicar que el buen juicio se obtiene de buenas analogías. Esta es la razón por la cual varias escuelas de negocios usan el método de enseñanza de casos para exponer a los estudiantes una buena cantidad de analogías, con el propósito de ayudarlos a desarrollar ese buen juicio.

Para sobrevivir y prosperar en este tiempo, debe tenerse en cuenta que no solo es necesaria la exploración, sino también la explotación. Se requiere ser “ambidiestro”. La mejor planificación de escenarios es, entonces, una concepción no lineal del tiempo, dado que tratar de pensar en el futuro abarca como componente esencial las acciones del presente.

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Y si bien el proceso puede resultar un poco intimidante para quien nunca lo ha ejercido, algunas de las pautas que los líderes pueden seguir para organizar un ejercicio de planificación de escenarios es: invitar a las personas adecuadas a participar, identificar conductores e incertidumbres, imaginar futuros plausibles, habilitar esos futuros, identificar y aislar las estrategias útiles en varios escenarios posibles e implementar esas estrategias.

No obstante, como al finalizar cualquier proceso, es conveniente incluir una etapa de reevaluación y retroalimentación, especialmente porque, como hemos visto, la pandemia ha provocado que las necesidades y las suposiciones cambien rápidamente. Por tanto, vale la pena considerar los panoramas y situaciones altamente dinámicas.

Como ya se ha discutido, hablar de una normalidad después de esto es, en realidad, hablar de una normalidad totalmente nueva: nada parecido a lo que estábamos acostumbrados. Como empresa, ha de recordar que en épocas de pandemia las personas observan y recordarán cómo las organizaciones trataron a sus empleados, clientes e inversores. Mucho se habla de una nueva normalidad con los protocolos de bioseguridad, pero esta percepción jugará un papel trascendental.

Asimismo, a nivel empresarial, es recomendable no caer en las políticas generales para llevar las estrategias derivadas de toda esta crisis. No todos los empleados necesitan lo mismo. De hecho, los líderes de las organizaciones necesitan pensar ahora en tres grupos de personas: los preocupados, los afectados y los afligidos. No todos demandan lo mismo.

Esta pandemia será recordada como un periodo de profunda crisis. Aún falta camino por recorrer para volver a hablar de una recuperación, ayudarnos entre nosotros a alcanzar la aceptación y afrontar el significado de esta epidemia. Todo este duelo será, para los líderes, una oportunidad.

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