La efectividad en el campo comercial

Cuando gestionamos equipos de ventas y somos los encargados de conseguir metas con ellos en una organización, desde el punto de vista de la estrategia, y en aras de incrementar dichos logros, pensamos que poseemos pocas alternativas para esto y que estas se limitan a contratar más vendedores o a invertir en capacitación y entrenamiento.

A menudo ignoramos que existen otras opciones, mejorar ostensiblemente la labor de los vendedores puede ser clave en la medida en que hagamos que ellos trabajen de una manera más inteligente y proactiva repartiendo su jornada efectivamente entre sus tareas administrativas, de reuniones, visitas y de venta propiamente dichas.

Realizar las asignaciones adecuadas redunda ostensiblemente en los ingresos de la empresa y en sus beneficios.

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Muchos gerentes se quejan de la manera en que sus dirigidos desperdician sus esfuerzos o la forma en que estos últimos aducen que “no tienen el tiempo suficiente para tantos pendientes”.

En ocasiones dedican sus días a atender asuntos urgentes y dejan de preocuparse por lo verdaderamente importante. Pasan muchas horas con amigos o familiares o bien con aquellos clientes con los que ya se tiene una relación establecida y no se ocupan de prospectos que tengan un buen potencial.

Sucede además que no se brinda atención adecuada a aquellos productos que son estratégicos (desde el punto de vista de margen o rentabilidad por ejemplo) y el servicio adicional u otras acciones no relacionadas con las ventas propiamente dichas, se infiltran en su quehacer diario y todo ello impide que se realicen nuevos negocios que “oxigenen” la organización.

Son variados los motivos o causas de las fallas en esta labor y para un gerente, y para el mismo vendedor, diagnosticar y corregir estas situaciones se vuelve muy complicado sobre todo debido al afán que se tiene todos los días de conseguir ventas a como dé lugar.

El solucionar estos inconvenientes no solo depende del vendedor, sino igualmente, y la mayoría de las veces, en gran medida de sus dirigentes. Corresponde a estos dos actores efectuar una revisión de sus procesos (la eficiencia con que deben realizar las distintas actividades) y asimismo validar estas acciones respecto a lo que van logrando (la eficacia de su esfuerzo).

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Sin necesariamente ser exhaustivos en este diagnóstico, pueden plantearse los siguientes interrogantes ocupándose de encontrar las mejores respuestas para los mismos y así mejorar radicalmente el trabajo cotidiano en esta área:

• ¿Tienen conocimiento los vendedores acerca de lo que es importante para la empresa? Si no existe una directriz clara y contundente acerca de los mercados, productos o servicios que son prioritarios, estos individuos crearán ellos mismos las reglas de manejo de tiempo y muy seguramente malgastarán una buena cantidad de horas en funciones improductivas. La dirección debe mantener una comunicación transparente y consistente acerca de los objetivos que se persiguen, la manera en que se administrará la operación y la forma de realizar métricas al rendimiento de la labor. Aquí se destaca lo importante que es la organización de la planificación de los vendedores con la asignación de territorios precisos al igual que con la utilización de directorios de clientes, ruteros, seguimiento a cotizaciones y tareas de posventa.
• ¿Disponen ellos de toda la información necesaria para llevar a cabo su labor? La empresa debe proporcionar en este caso la debida formación (conocimientos sobre productos, mercado, industria) y también tener establecida una categorización de clientes (ABC) para que los vendedores puedan realizar efectivamente sus ocupaciones diarias.
• ¿Tienen estas personas las competencias y habilidades requeridas para el cargo? No únicamente se debe hacer especial énfasis en que para el reclutamiento y la selección se siga estrictamente un perfil sino que igualmente sean detalladas todas las funciones del equipo y que en el caso de bajo rendimiento de los actuales vendedores, sean utilizados el entrenamiento y la capacitación de manera oportuna.
• ¿Está motivada la gente para hacer su trabajo? Un vendedor estará más estimulado en la medida en que percibe el valor que tiene su esfuerzo y que ello le permita atender sus necesidades básicas aparte de contar con reconocimiento, satisfacción personal, dinero o una combinación de todo esto. El diseñar atractivos planes de compensación, pero además de incentivos (monetarios o no) favorecerá lo que se persiga en esta actividad.
• ¿Tienen ellos responsabilidades muy variadas? El que estas personas se concentren en las prioridades organizacionales dependerá de que las directivas dispongan de una estructura comercial efectiva en la que se destaquen las funciones del equipo y los distintos tipos de venta que deben llevar a cabo los individuos que lo conforman. Un tipo de vendedor puede estar especializado en desarrollar nuevas cuentas mientras que otro puede ser el encargado de cultivar la relación con las actuales y generar recompra por parte de estas al prestarles un adecuado servicio.
• ¿Disponen de las capacidades técnicas y de la personalidad para saber comunicar y vender? Se puede estar preparado y tener experiencia técnica pero se puede llegar a carecer de la personalidad y de las habilidades necesarias para transmitir el mensaje a los demás y que estos lo adquieran.

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Pensemos entonces en que debemos conseguir resultados (ventas) y esto proporcionará eficacia, pero definitivamente hay que saber hacer muy bien las cosas, los procesos, que conducen a esos logros (eficiencia) y así lograr la efectividad siempre. Es muy significativo este tema  y requiere de una verdadera interacción, colaboración y relación entre los directivos y los dirigidos, asunto no siempre fácil sobre todo cuando la óptica del corto plazo domina la cotidianidad de estos actores.