Las relaciones empresariales

El mundo corporativo viene experimentando desde hace algunos años una tendencia bastante inclinada a optimizar las relaciones empresariales con los integrantes de su cadena de valor. Se busca esencialmente mantener menos, pero muy cercanas, dichas relaciones, buscando eficiencias, distribución de riesgos y creación efectiva.

Por su lado, las teorías y prácticas del marketing insisten en que hay que privilegiar lo intangible sobre lo tangible en la oferta, por lo que se debe pasar de un enfoque de transacciones a uno de relaciones entre los actores. La lógica dominante basada en el comercio de bienes (normalmente productos manufacturados) ha migrado últimamente a los recursos inmateriales, la cocreación y las vinculaciones, lo cual es vital para la economía.

En las décadas de los años ochenta y noventa, destacados investigadores analizaron las relaciones interorganizacionales y mostraron que se ha pasado de hacer énfasis en conceptos tales como el poder, el conflicto e incluso el oportunismo, a otras variables más significativas que privilegian conexiones sostenibles y calidad, y por ende un mejor desempeño: confianza, compromiso, orientación al largo plazo, entre otras.

Estas últimas se incluyen en una perspectiva denominada relationship marketing que trata “todas esas actividades de la disciplina dirigidas a establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos”. Estos involucran tanto a proveedores como a fabricantes, distribuidores, clientes o los propios empleados. La necesidad de esta visión surge de la dinámica de los mercados y los requisitos cambiantes para el éxito de cualquier organización.   

Puede sonar paradójico, pero para estar en capacidad de competir realmente, hay que cooperar de manera productiva en algunas redes de organizaciones. ¿Cómo tener entonces éxito en esta tarea? ¿Qué requisitos se deben cumplir para ello? Esta teoría del “compromiso y la confianza” afirma que las estructuras caracterizadas por la presencia de estos dos elementos generan cooperación, aquiescencia, menor tendencia al abandono, pocas peleas y menos incertidumbre. Ello contribuye de manera considerable al rendimiento general.

Por consiguiente, si los anteriores componentes entre las partes son claves, ¿cómo cultivarlos en cada uno de los participantes?

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Esto se promueve en la medida en que las interacciones entre ellos:

• Proporcionen medios, oportunidades y beneficios que sean superiores a lo que ofrecen otros.
• Posean altos estándares de valores corporativos e interactúen con otros que evidencien atributos similares.
• Estén siempre disponibles a comunicar información valiosa que incluya expectativas mutuas, inteligencia de marketing y evaluaciones de desempeño permanentes de cada uno de los socios en la relación.
• Eviten constantemente y a toda costa aprovecharse de sus aliados en la transacción.

Estas acciones, entre muchas otras, les permitirán a los intervinientes presentes en cualquier industria disfrutar ventajas importantes y sostenibles sobre sus rivales, así como sus redes, ante una competencia incesante y recursiva.

He escuchado recientemente historias de amigos, pequeños y medianos empresarios, que a raíz de la pandemia han experimentado problemas con sus proveedores y/o distribuidores (pequeños, medianos y aún grandes),con respecto a algunos de estos atributos obligatorios en sus relaciones. Hay que recordar que para competir efectivamente es necesario cooperar de la misma manera y hoy como nunca se requieren de esos trascendentales principios y no retornar al oportunismo, el poder y el conflicto de hace algunas décadas, los cuales no hacen otra cosa que deteriorar los lazos y afectar lo que se le entrega al mercado. Este último es el que, al final de cuentas, determina la “utilidad” en este proceso.

Quiero volver a hablar en una próxima columna, no solo sobre el valor de la relación que he comentado en esta, sino sobre la evidente asimetría que existe en numerosas de estas alianzas, especialmente en un país pleno de pequeños y medianos negocios que tienen como aliados en sus cadenas a otros más grandes, teniendo en cuenta que para todos ellos es fundamental saber cómo crear y entregar valor, máxime porque el producto en sí mismo puede acabar convirtiéndose en un commodity.

El valor de la relación surge, por lo tanto, como una variable crítica que contribuye a generar confianza, compromiso y satisfacción con la misma; estos ingredientes han demostrado mediar en la predicción de la lealtad. Adicionalmente, en las relaciones asimétricas, la selección de los socios, si bien debe concentrarse en aquellos claves, debe tener en cuenta no solo indicadores económicos, de flexibilidad y autonomía, sino innovación, mejora en los procesos, imagen, prestigio, posicionamiento, acceso a la demanda y estabilidad.

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