¿“Market Share”? ¿“Target”? ¿Qué es eso?

Muchos de los directores ejecutivos (CEO) o líderes de grandes empresas en el mundo han mostrado desacuerdos respecto a los beneficios financieros que se derivan de una determinada participación de mercado, no obstante esta métrica continua siendo muy importante para los altos directivos (Farris, Bendle, Pfeifer & Reibstein, 2010).

Un antiguo CEO de General Electric, Jack Welch decía que “todas sus unidades de negocio deberían ser el número uno o dos en cada uno de sus mercados, vender demasiado o estar cerca de estas posiciones y eso es lo que cuenta”. Similarmente se pronunciaba el exdirector general de Volkswagen, Martin Winterkorn cuando en su oportunidad anunciaba que su objetivo principal era el “convertirse en el primer fabricante mundial de automóviles”.

En su momento, y contrario a lo anterior, dirigentes como Dan Akerson, uno de los pasados CEO de General Motors, declararon que la estrategia de su organización era obtener ganancias por encima de cualquier participación de mercado (“market share”) que se tuviera. Pensamiento semejante exhibía Paulo Rogerio Caffarelli, CEO del Banco do Brasil al evidenciar una marcada predilección por la rentabilidad antes que por el mencionado indicador.

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Estos testimonios recopilados en los últimos años, dan cuenta de un conflicto de opiniones entre las corporaciones acerca de si el “market share” es o no un indicador de desempeño financiero útil. A través del tiempo ha existido inquietud acerca de la relación entre aquella métrica y este último resultado y abundantes investigaciones han buscado dicho vínculo desde distintas perspectivas: a nivel de categoría de producto o corporativo y de manera agregada. La rentabilidad en términos generales invariablemente se ha explicado de forma contable (ROI), a partir del capital (ROE), originado en las ventas (ROS) o basado en el mercado financiero.

Incluso a nivel mundial se ha demostrado que un análisis más profundo del impacto financiero de la participación de mercado se impone por múltiples razones: el entorno competitivo global ha cambiado significativamente (la digitalización y la globalización influyen en los costos productivos); la filosofía de gestión se ha modificado igualmente para pasar de un pensamiento orientado solo a lo contable a uno centrado en el valor a los grupos de interés; y, los datos y los métodos para calcular la relación “market-share”/beneficios se han sofisticado ostensiblemente.

Es así como muchos de los estudios realizados últimamente han incluido mecanismos tales como: la teoría de la eficiencia, la del poder del mercado, la de la orientación de los competidores y los han combinado con variables moderadoras dentro del análisis y que son contextuales (tipo de producto, tipo de negocio, tasa de crecimiento y de concentración del mercado); regionales (la ubicación geográfica) y temporales (períodos de recesión, tendencias, etc.) para interpretar el nexo entre la participación de mercado y los resultados financieros.

Las principales conclusiones conducen a que la relación entre estos elementos depende en gran medida del contexto y ello es demasiado más complejo que lo que sugiere herramientas simples de gestión como la famosa matriz “BCG” (Boston Consulting Group).

En algo que sí ha existido acuerdo es en que esta primordial métrica puede conceptualizarse como el resultado de dividir las unidades vendidas (o los ingresos por ventas) de la empresa entre el total de unidades vendidas (o las ventas totales) de la industria (todos los competidores). Esta sería la cuota de mercado absoluta pues la relativa sería el dividir los resultados propios entre aquellos del líder de la categoría.

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Este sencillo cálculo constantemente permitirá saber qué porcentaje de mercado se tiene y por ende establecer proyecciones de crecimiento detectando si se le están quitando clientes a la competencia o si ésta hace lo propio con usted. Es clave disponer de fuentes fidedignas que brinden la información acerca de los consumidores que se atienden y la forma en que ellos son igualmente servidos por todos los competidores (bases de datos, directorios industriales y de consumo, agencias privadas de investigación de mercados, cámaras de comercio, etc.).

Tener una idea de lo que se denomina “market share”, sin obligatoriamente entrar en las actuales preocupaciones de los grandes (como las que he mencionado previamente), les brinda a los pequeños y medianos empresarios buenos indicios de su competitividad y al mismo tiempo se constituye en una excelente forma para controlar su crecimiento dentro de su “target” o mercado objetivo. Es triste saber que en ocasiones, sea en español o en inglés el término utilizado, algunos de ellos no tienen la menor idea de a qué se refieren los mismos, ni de su alcance, y simplemente se interesan y afanan por generar más y más ventas.