¿Se puede liderar bien y comunicar mal?

Con frecuencia se dice que una cosa es ser un buen directivo y otra es ser buen líder. Desde hace más de 40 años se le ha adjudicado al primero la capacidad de administrar bien, organizar y controlar, mientras al segundo le adjudican el carisma para enganchar a la gente y la visión panorámica que sirve de guía a los buenos directivos. Pero todos sabemos que, como toda simplificación, estas descripciones resultan útiles para explicar solo ciertas cosas mientras dejan otras por fuera.

Como señalaban varios profesores de Harvard en una entrevista, la vida real nos muestra gente en escalas medias y bajas de las organizaciones con grandes dotes como gerentes, sin que necesariamente lo sean y sin que hagan demasiado ruido. Son personas que, allí donde están, hacen a sus áreas y a sus equipos no solo efectivos para las tareas que se les encomiendan, sino unidos. Joe Badaracco decía al respecto que no podemos dejar de llamarlos líderes porque no se parecen a Gandhi; sus dotes de liderazgo se ven en la medida en que logran que lo que debe hacerse se lleve a cabo y se haga bien hecho.

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Los jefes que uno más respeta y valora tienen dotes como directivos y como líderes, según la descripción inicial. Sin embargo, conocemos directivos que lo hacen muy bien cuando se encargan de un área que dominan, con un número limitado de personas o en un ambiente y momento de relativa estabilidad de la organización, pero –en cargos de mayor responsabilidad- fracasan porque las condiciones son diferentes, sea porque son incapaces de tener una visión de síntesis de las diversas funciones de la organización o porque afrontan entornos de cambio. Estos casos los llevan a su “nivel de incompetencia”, el cual se da luego de que a alguien lo ascienden bajo el supuesto de que las competencias de su trabajo anterior son útiles y trasladables para cargos superiores, sin percatarse de que los retos que enfrentan son diferentes.

Por otra parte, Nitin Nohria afirmaba que la comunicación y la persuasión son el verdadero trabajo del liderazgo. En términos de los tres elementos de la retórica clásica, un líder debe saber cuándo apelar a la lógica (logos), a la emoción (pathos) o a los valores compartidos (ethos). Pero sus mensajes deben ser accesibles y adecuados al nivel de cualquier tipo de público.

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Algunos se equivocan en esto, creyendo que se trata solo de ser capaz de reducir su mensaje principal a tres o cuatro elementos de fácil recordación, con la superficialidad de quien solo quiere vender enjuague bucal. Muchas veces se preocupan tanto de la forma que olvidan percatarse de que su público objetivo (sean los colaboradores, clientes o, peor aún, su propio equipo directivo) probablemente no compartirá lo que se percibe como una visión ingenua, irreal o desatinada.

Un gran comunicador no solo es quien habla bien y usa ejemplos atractivos o emotivos, ni el que cita muchos libros ni hace grandes alardes de expresividad, sino quien entiende cuál es el público clave al que debe dirigirse, percatándose de qué es lo que a ellos les interesa escuchar y qué es lo que no estarán dispuestos a compartir. Por lo anterior, no se trata solo de transmitir sino de leer a la audiencia y escucharla, o –como dice Badaracco- “de abrir una puerta a su mensaje más que de intentar empujarlo contra una pared”. Además, lo que se dice es solo el inicio, pues importan tanto o más sus comportamientos, sus acciones y su forma de tomar decisiones, que son la base de quien lidera desde el ejemplo. De nada sirve decir a un líder de forma elocuente que “los nuevos tiempos han llegado”, si actúa igual que sus antecesores en el gobierno; tampoco le sirve anunciar sus grandes planes y su interés de “construir, entre todos, un sueño compartido”, si omite los consejos e ideas de quienes lo rodean, o si ignora los reclamos de aquellos a quienes va a impactar tomando decisiones unilaterales, o si trata con desprecio a sus opositores mientras gobierna de la mano de una camarilla de amigos o copartidarios que solo le dicen lo que quiere escuchar.

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Un gran liderazgo supone ser capaz de pasar por encima de los propios prejuicios y motivaciones, si se quiere dar un mensaje positivo. Por ejemplo, Juan Antonio Pérez-López, profesor del IESE Business School, recordaba que un buen liderazgo es el que manifiesta una alta calidad motivacional, es decir, que no solo lo mueve lo que a él le beneficia personalmente por motivos extrínsecos, sino por el servicio que puede prestar a los demás y pensando en las necesidades de su gente. Desafortunadamente, cuando los directivos son muy motivados desde lo extrínseco, y parten de la desconfianza en las intenciones y acciones de su gente, incrementan los controles y pueden terminar, inconscientemente, maltratando o enviando un mensaje ambiguo a sus colaboradores. Esto también lo reafirma el conocido “Efecto Pygmalyon”, según el cual los directivos terminan tomando decisiones a partir de las ideas que tienen de su gente y de las expectativas que –como consecuencia- se derivan de esa creencia (por ejemplo, si yo pienso que mi gente se aprovecha de la organización y hacen trampa con las políticas, mi forma de dirigirlos será centrada en controlarlos, vigilarlos y aplicando un sistema de zanahoria y garrote). Por eso es que el mensaje que los directivos y los políticos transmiten en eventos públicos o en discursos, raramente aguanta el test de la realidad que se lee en la forma como diagnostican la realidad, diseñan políticas, toman decisiones, y dan órdenes a su gente.

Por supuesto, quienes están en posiciones de liderazgo tendrán que decir verdades duras o tomar posturas impopulares. Pero deben dar luchas razonables, soportadas por hechos y datos ciertos, y por decisiones bien pensadas e implementadas, pues nada desmotiva más que los líderes tercos, irracionales y obstinados en forzar ideas o tácticas basadas en prejuicios o superficialidades que nadie más comparte. Por ello, un buen liderazgo es capaz de construir una visión desde abajo más que de imponerla desde arriba, pues entiende que la gente debe apropiarse de la visión que con su trabajo tratarán de alcanzar.

Como dice John Kotter: "El gran liderazgo no significa huir de la realidad. A veces las verdades difíciles pueden desmoralizar a la compañía; pero otras veces, compartir las dificultades puede inspirar a las personas a tomar medidas que mejorarán la situación".

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