Trabajo a la medida, la nueva moda para 2020

Hasta el momento, los grandes teóricos de la psicología organizacional y las más
importantes escuelas de negocio del mundo han venido dando respuestas a la mejor
forma da adaptar los cambios en la motivación de las nuevas generaciones que son
evidentes, al diseño mismo de cómo se hacen las cosas al interior de las empresas para
de alguna manera mantener los niveles de energía y compromiso interno.
Ha sido sin duda un valioso aporte para tratar, de alguna manera, de que estas nuevas
generaciones, que trabajan, se relacionan y se comportan de manera diferente a sus
mayores, tengan niveles de rotación manejables, dadas las enormes tensiones que
estaban generando al interior de organizaciones que seguían operando como si
estuvieran en el siglo pasado.

Ha habido algunos avances: el tiempo flexible, el trabajo desde el hogar, los viernes
casuales, compensatorios de vacaciones, las oficinas abiertas, el coworking, el trabajo
por proyectos, las pausas activas y una gran cantidad de iniciativas adicionales que,
tratan a mi juicio algunas veces de manera desesperada e improvisada, de copiar modas
impuestas por Google y sus parientes tecnológicos, para retener a estos “rebeldes”
generacionales.

Los resultados sin embargo siguen siendo pobres, desafortunadamente, desde la
perspectiva de la retención del talento y del aumento de la productividad. Es cierto que
aquellos que se la han jugado por este camino, mezclando algo de “entretenimiento” al
modelo de interacción corporativo, presentan cifras menos graves que aquellos que se
niegan a ajustar sus anquilosados modelos jerárquicos y de “explotación” corporativa con
la excusa de que siempre se ha hecho así, y de que “nuestra industria” funciona así. Pero
en el trasfondo, pareciera que algo atenta contra la misma naturaleza humana.
Y es que, de alguna manera, el modelo organizacional es una derivada del modelo
educativo posindustrial, que en aras de dotar de mano de obra a una economía global, que entonces estaba en boom, decidió que era más fácil y económicamente más
rentable, asumir que todos los seres humanos éramos iguales y debíamos construir el
mismo nivel de competencia en materias y destrezas que luego necesitaría el mercado
laboral.

No fuimos educados desde la fortaleza y el talento de cada cual, que hubiera implicado
entre otras la dificultad de la individualización; por el contrario, fuimos educados en masa,
con criterios facilistas pero absurdos como por ejemplo que a una misma edad una
misma destreza lo que en la práctica generaba que por ejemplo en una clase de
matemáticas, los cinco mejores se aburrieran como ostras porque entendían rápido, los
siguientes diez batallaran por captar, y otros quince también se aburrieran como ostras y
se dedicaran a sabotear al profesor porque en la práctica no entendían nada.
Todos ellos sobrevivieron el mal diseñado mundo académico para años después
enfrentarse a un mundo laboral que al igual que el académico, en vez de explotar sus
verdaderos talentos, dedica parte muy importante del ciclo laboral a tratar de nivelar a
todo el mundo con las mismas competencias, perdiendo la potencia que genera la pasión
por un quehacer cuando uno se siente bueno, cómodo y productivo en algo para lo que la
vida o la naturaleza lo dotó.

Esta realidad empieza a generar la revisión de un concepto que no es nuevo, el del Job
Crafting (diseño de trabajos) que fue creado en los noventas por la profesora de Yale
Amy Wrzesniewski y cuya idea principal ya no es conseguir el empleo perfecto, sino que
el empleado pueda adaptar y modificar el puesto de trabajo a sus capacidades. Lo que
empieza ya a ser ensayado en otras latitudes es que podamos rediseñar nuestro trabajo
a nuestra fortalezas, capacidades e intereses, sacando así provecho de nuestro talento
innato.

Como todos los cambios este modelo trae retos enormes al sistema. Implica de una parte
un profundo conocimiento de cada individuo, un modelo de total confianza, de alta
apertura a la innovación y la disrupción, de medición frente al resultado final, de revisión
de cada rol y “su descriptivo del cargo” y de trabajo sustentado ya no en el individuo sino
en el equipo.

Esto no significa que se abandonen aquellas tareas que no nos gustan. Implica sí,
conocer las destrezas de otros para complementarse, pero sobre todo trabajar en
culturas capaces de asumir este tipo de riesgos que son, a los ojos del mundo corporativo
de hoy, absolutamente disruptivos.