"¡No hacemos despidos!" ¿El principio detrás de la recuperación de Toyota?

Toyota ha enfrentado recientemente dos retos colosales que han disminuido catastróficamente la actividad manufacturera de la empresa: la caída de los mercados financieros internacionales a finales del 2009 y la devastación natural del 11 de marzo del 2011 en el Japón. ¿De dónde viene entonces su principio de operaciones: “no vamos a hacer despidos”?

Fujio Cho, Presidente desde 1999 y Chairman de Toyota Motor Corporation desde el 2006, quien la Academia de Negocios Internacionales (AIB) le otorgó el reconocimiento de “Ejecutivo del Año” explica cómo la decisión corporativa de no hacer despidos, obedece a un principio esencial de la organización. El señor Cho quien inició su trabajo en la compañía en 1960, fue quien lideró el desarrollo del Prius, el primer carro híbrido de producción masiva. Fujio Cho fue sucesor de Taiichi Ohno, el líder y arquitecto del reconocido sistema gerencial: Sistema de Producción Toyota (o sistema de producción lean).

Explica el señor Cho: “En los Estados Unidos y en muchos otros países las personas buscan educarse. Ellos mismos identifican sus fortalezas y buscan emplearse de acuerdo con estas. Pero en Japón, las personas empiezan a trabajar muy jóvenes en las empresas, las empresas los educan, los entrenan e identifican en ellas sus mejores habilidades y fortalezas y las ponen a trabajar para el servicio de la empresa”. Para Fujio Cho, las empresas tienen dos opciones organizacionales en este sentido “o se opta por la cultura para educar a la gente, o se opta por la cultura de seleccionar a la gente. En Toyota y en Japón optamos por educar a las personas en nuestra empresa, estas son nuestras bases gerenciales, pues creemos que cada uno de nuestros empleados es un miembro indispensable de la compañía, que va a consagrar su vida a la compañía y a sus clientes. Es por esto que no lo podemos despedir”.

En Toyota cuando hay periodos de aumento de la producción, los empleados se dedican comprometidamente a la manufactura y en los periodos cuando las circunstancias obligan a disminuir a la producción, los empleados se dedican a hacer las tareas para las cuales no hay tiempo en épocas de alta producción: al mejoramiento continuo.

En el pasado, antes del 2008, se habían experimentado disminuciones de la producción de un 10%-20%. Después de la caída internacional de los mercados financieros del 2008 sufrió una caída de la producción entre el 30%-40%. No obstante, después del desastre natural de marzo del 2011, Toyota observó un desplome del 70% en su producción. Aún así en ninguno de los casos, Toyota optó por despidos de personal. Toyota había calculado retornar al 100% de producción en noviembre del 2011 y a pesar de todo, la empresa alcanzó el 80% de la producción en junio del 2011, y llegará en el mes de julio al 100%, lo cual significa una anticipación de cuatro meses a las expectativas corporativas. Dice Fujio Cho que esto se logró debido a que no se hicieron despidos. Durante la disminución de la producción, los empleados dedicaron sus energía a buscar nuevas soluciones y a simplificar la producción para los procesos tanto internos como de los proveedores. Para el señor Cho si hubiera habido cierre de plantas o despidos esto no se hubiera logrado. Debido a que muchos de los proveedores estaban en la zona afectada por el terremoto, no se estaba alcanzando a atender la demanda mundial de carros Toyota. Pero con el trabajo voluntario de los empleados, se logró organizar un coordinado equipo de recuperación e identificación de nuevos proveedores en otras partes del Japón que pudieran suplir las necesidades de la empresa.

En Toyota casi la mitad de volumen de ventas globales son carros producidos en el Japón. El Wall Street Journal, reportó el 22 de junio de 2011, que la Toyota, aún pese la apreciación del yen en relación al dólar esta preparándose para disminuir aún mas los costos de producción de los carros compactos.